《管理学》――原理与方法（第五版）

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第四节 改善企业道德行为的途径
  一、挑选高道德素质的员工
  二、建立道德守则和决策规则
  三、在道德方面领导员工
  四、设定工作目标
  五、对员工进行道德教育
  六、对绩效进行全面评价
  七、进行独立的社会审计
  八、提供正式的保护机制
  第五节 企业的社会责任
  一、企业与现代社会
  二、企业的价值观
  三、企业社会责任的体现
  
         
      
                    

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  第五章 管理的基本方法
  
  第一节 管理的方法论
  一：管理方法的重要性——是在管理活动中为实现管理目标、保证管理活动顺利进行所采取的具体方案和措施。
  管理原理必须通过管理方法才能在管理实践中发挥作用。管理方法是管理理论、原理的自然延伸和具体化、实际化，是管理理论指导管理活动的必要中介和桥梁，是实现管理目标的途径和手段，它的作用是一切管理理论、原理本身所无法替代的。
  二：管理哲学——是关于管理的世界观和方法论，是管理主客体矛盾运动规律的科学
  管理哲学主要由以下几个方面构成
  1：管理辨证法。 2：管理认识论 3：管理文化 4：管理的科学价值观
  三：关于管理方法的分类
  管理方法一般分为：管理的法律方法、行政方法、经济方法、教育方法、技术方法。
  
  第二节 管理的法律方法
  一：法律方法的内容与实质
  定义：国家根据广大人民群众的根本利益，通过各种法律、法令、条例和司法、仲裁工作，调整社会经济的总体活动和各企业单位在微观活动中所发生的各种关系，以保证和促进社会经济发展的管理方法。
  实质：实现全体人们的意志，并维护他们的根本利益，代表他们对社会经济、政治、文化活动实行强制性的统一的管理
  二：法律的特点与作用
  严肃性——法律和法规的制定必须严格按照法律规定的程序和规定进行。一旦制定和颁布出来后就具有相对的稳定性。
  规范性——法律和法规是所有组织和个人行动的统一的准则，对他们具有同等的约束力。
  强制性——法律法规一经制定就要强制执行，各个企企业单位个人都必须毫无例外的遵守。
  法律方法的运用，对于建立和健全科学的管理制度和管理方法，有着十分重要的作用
  1﹑保证必要的管理秩序
  2、调节管理因素之间的关系
  3、使管理活动纳入规范化、制度化轨道
  三：法律方法的正确运用
  法律方法从本质上讲是通过上层建筑的力量来影响和改变社会活动的方法。这里有双重作用问题，既可以起促进作用，也可以起阻碍作用。在管理活动中，各种法规要综合运用。相互配合，因为任何组织的关系都是复杂的、多方面的。
  1：利用法人的权力自觉抵制不正之风。2：应严格明确企业的责任
  
  第三节 管理的行政方法
  一：行政方法的内容和实质
  内容：依靠行政组织的权威，运用命令、规定、指示、条例等行政手段按照行政系统和层次，以权威和服从为前提，直接指挥下属工作的管理方法
  实质：通过行政组织的职务和职位来进行管理
  特别强调职责、职权、职位而并非个人的能力或特权
  二：行政方法的特点和作用
  1：权威性——行政方法所依托的基础是管理机关和管理者的权威。
  2：强制性——行政权力机构和管理者所发出的命令、指示等对管理对象具有程度不同的强制性，行政方法就是通过这种强制性来达到指挥与控制的目的
  3：垂直性——行政方法是通过行政层次来实施的，基本上属于“条条“的纵向垂直管理
  4：具体性——任何行政指令往往是在某一特定的时间内对某一特定对象起作用，具有明确的指向性和一定的实效性
  5：无偿性——运用行政方法进行管理，上级组织对下级组织的人、财、物等的调动和使用不讲等价交换的原则
  行政方法的作用
  1：有利于组织内部统一目标，统一意志、统一行动，能够迅速有力地贯彻上级的方针和政策，对全局活动实行有效的控制。
  2：行政方法是实施其他各种管理方法的必要手段
  3：可以强化管理作用，便于发挥管理职能，使全局、各部门和各单位密切配合，前后衔接，并不断调整她们之间的进度和相互关系。
  4：行政方法便于处理特殊问题
  三：行政方法的正确运用
  1：管理者必须充分认识行政方法的本质是服务
  2：行政方法的管理效果为领导者水平所制约。因为更多的是人治，而不是法治
  3：信息在运用行政过程中是至关重要的。行政管理要求有一个灵敏、有效的信息管理系统
  4：行政方法由于借助了职位的权力，所以对下属有较强的约束力，这种特点使得上级在使
   用行政方法时忽视了下属的正确意见和合理的要求，不利于充分调动各方面的积极性
  所以不可单纯的依靠行政方法，要在客观规律的基础上，把行政方法和管理的其他方法、特别是经济方法有机的结合起来。
  
                    

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第四节 管理的经济方法
  一：经济方法的内容与实质
  经济方法：根据客观经济规律，运用各种经济手段，调节不同主体之间的关系，以获得较高的经济效益和社会效益的管理方法。不同的经济手段在不同的领域中发挥的作用不同。
  （一） 价格
  价格是计量和评价劳动的社会标准，价格体系合理，是社会经济活动能实现良性循环的一个十分重要的条件。
  （二） 税收
  税收是国家取得收入的重要来源，也是国家宏观调控和管理经济重要手段之一。
  （三） 信贷
  信贷是最为灵活、有效的经济杠杆，是银行存款、贷款等信用活动的总称，具体的手段主要有：多贷、少贷、差别利率和贷款期限等。
  （四） 利润
  在市场经济条件下，利润是反映经济组织经济效益的综合指标，利润把企业的经济利益和职工的经济利益结合起来，促使职工从个人利益的角度去考虑企业的经营及其结果。
  （五） 工资
  此经济手段直接涉及到企业和劳动者个人的物质利益，正确使用它，对于调动企业的经营积极性和职工的个人积极性，有着重要的作用。
  （六） 奖金与罚款
  奖金和罚款最重要的是严明，该奖即奖，当罚则罚。只有如此才能成为有效的管理手段。
  管理的经济方法的实质是围绕物质利益，运用各种经济手段正确处理好国家、集体与劳动者个人三者之间的经济关系，最大限度的调动各方面的积极性主动性、创造性和责任感。
  二：经济方法的特点
  利益性
  关联性
  灵活性
  平等性
  三：经济方法的正确应用
  1：注重经济方法和教育方法的有机结合
  2：注重经济方法的综合运用和不断完善
  3：不要迷信重奖重罚的作用，防止以罚代管的倾向
  
  第五节 管理的教育方法
  一：教育方法的实质和任务
  实质：按照一定的目的、要求对受教育者从德、智、体诸方面施加影响的一种有计划的活动。
  目的：为了让受教育者的行为符合管理的要求
  管理工作最重要的务：提高人的素质，充分调动人的积极性、创造性。
  二：教育方法的特点
  （一）强制性——某些教育内容在组织的管理规章制度中做了强制性的规定
  （二）示范性——事先就告诉他应该怎么做是正确的。
  （三）群体性——注意对群体的教育，提高每个人对群体的认知，加强团队的凝聚力和荣誉感
  （四）个体性——实现求同存、和而不同。
  （五）自主性——改变的动力来自自身的内在需要，没有员工的自主参加，难以收到预定效果
  三：教育方法应用的方式
  （一）专业式教育
  （二）情景式教育
  （三）启发式教育
  （四）互动式教育
  
                    

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第六节 管理的技术方法
  一：技术方法的内容与实质
  技术方法：指组织中各个层次的管理者（高层管理者、中层管理者、基层管理者）根据管理活动的需要，自觉运用自己或他人掌握的各类技术，以提高管理的效率的管理方法。
  （各类技术主要包括信息技术、决策技术、计划技术、组织技术、控制技术）
  实质：把技术融进管理中，；利用技术来辅助管理
  1：根据不同的管理问题，运用不同的技术
  2：在了解各种技术适用范围的前提下，尽可能把所掌握的技术用到实处，发挥积极作用。
  二：技术方法的特点与作用
  （一） 特点
  1：客观性（技术是客观存在的，技术的结果是客观存在的）
  2：规律性（技术是现实世界中普遍存在的客观规律；技术的方法是有规律的）
  3：精确性（只要基础数据是正确的，技术的结果是精确的）
  4：动态性（在遇到新问题和新情况时要及时更新掌握的技术）
  （二） 作用
  1：信息技术的应用可以提高获取信息的速度和质量
  2：决策技术的应用可以提高决策的速度和质量
  3：计划、组织和控制技术的采用可以提高有关职能的执行效率，促进管理过程的良性循环
  4：技术在组织中的运用和被重视为技术创新创造了良好的氛围和条件。
  三：技术方法的正确运用
  1：技术方法不是万能的，不能解决一切问题
  2：管理者在解决管理问题是不能只依靠技术方法，要把各种管理方法结合起来使用
  3：要知道技术的价值所在和局限性，并让技术专家参与进来，发挥长处，弥补不足
   
                    

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第二篇 决策
  第六章 决 策
  第一节 决策的定义、原则与依据
  一、决策的定义
  ——决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程
  1：决策的主体是管理者 2：决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成
  3：决策的目的是解决问题或利用机会
  二、决策的原则
  1：决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。要使得决策达到最优，必须
  a：容易获得与决策有关的全部信息
  b：真实了解全部信息的价值所在，据此控制所有可能的方案
  c：准确预期到每个方案在未来的执行结果
  2：现实中上述条件往往得不到满足，具体来说：
  a:组织内外存在的一切，对组织的现在和未来都会直接或间接地产生某种程度的影响，但决策者很难收集到反映这一切情况的信息
  b:对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，决策者只能制定数量有限的方案
  c:决策所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入，人们对未来的认识是不全面的。
  三：决策的依据——信息（信息的数量和质量直接影响决策水平）
  
  
  第二节 决策的类型和特点
  一：决策的类型
  （一） 长期决策和短期决策
  1：长期决策：指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称“长期战略决策”如：投资方向的选择
  2：短期决策：为实现长期战略目标而采取的短期策略手段。又称“短期战术决策”如：物资储备、生产中资源配置等问题。
  （二） 战略决策、战术决策与业务决策
  1：战略决策：涉及组织长远发展和长远目标的决策，具有长远性和方向性，如：组织目标、方针的确定
  2：战术决策：又称“管理决策”是在组织内贯彻的决策，属于战略执行过程中的具体决策。
  3：业务决策：日常生活中为提高生产效率工作效率而作出的决策，只对组织产生局部影响。
  （三） （三） 集体决策与个人决策
  集体决策的优点：①能更大范围地汇总信息②能拟定更多的备选方案③能得到更多的认同
  ④能更好地沟通⑤能做出更好的决策等
  集体决策的缺点：花费时间较多、产生群体思维以及责任不明确
  （四） （四） 初始决策和追踪决策
  初始决策是零起点决策，是在有关活动尚未进行情况下进行的决策。追踪决策是非零点决策
  （五） （五） 程序化决策与非程序化决策
  1：程序化决策：涉及的是那些重复出现的，日常管理的“例行问题”
  2：非程序化决策：涉及的是那些偶然发生的、性质和结构不明的具有重大影响的“例外问题”
  （六） （六） 确定型决策、不确定型决策、风险型决策
  1：确定型决策：是指在确定可控的条件下进行的决策。在决策中，每个方案只有一个确定的结果，最终选择哪一个方案取决于对方案结果的直接比较
  2：风险型决策：——“随机决策”。在这种决策中，决策的结果有多种，决策者不知道会发生哪一种结果，但每种结果发生的概率已知。
  3：不确定型决策：指在不稳定条件下进行的决策。在不确定型决策中，决策者不知道会出现多少种结果，也不知道每种结果发生的概率如何。
  二：决策的特点
  1：目标性：任何决策都含有目标的确定
  2：可行性：每个决策的方案都有一定的可行性
  3：选择性：决策的关键是选择，没有选择就没有决策
  4：满意性：决策的原则是“满意”而不是“最优”
  5：过程性：a：组织中的决策不是单项决策而是一系列决策的综合
   b：在这一系列的决策中，每个决策本身就是一个过程
  6：动态性：决策的动态性与过程有关
  
                    

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第三节 决策的理论
  一：古典决策理论
  ——又称“规范决策理论”是基于“经济人”的假设提出的，盛行与1950年代以前
  观点：认为应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益
  主要内容：1：决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报
   2：决策者充分了解有关备选方案的情况
   3：应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系
   4：决策者进行决策的目的始终都是在于使得本组织获取最大的经济利益
  古典决策理论的假设：作为决策者的“管理者”都是“完全理性的”
  古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用，不一定能指导实际的决策活动
  二：行为决策理论
  赫伯特。西蒙《管理行为》中提出“有限理性”“满意原则”
  发现：影响决策者的不仅有经济因素，还有个人的行为表现：态度、情感、经验等
  主要内容：1：人的理性介于完全理性和非完全理性之间，即人是有限理性的，这是因为在高度不确定和极其复杂的现实决策环境中，人的知识、想象力和计算力是有限的。
   2：决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，在对未来的状况作出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用。
   3：由于受决策时间和资源利用的限制，决策者只能做到尽量了解各种备选方
  的情况，而不能做到全部了解。决策者的选择的理性是相对的
   4：在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度很重要
   5：决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案
  三：回溯决策理论
  核心内容：决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程
          第四节 决策的过程与影响因素
  一：决策的过程
  1：诊断问题，识别机会 2：识别目标
  3：拟定备选方案 4：评估备选方案
  5：作出决定 6：选择实施战略
  7：监督和评估
  二：决策的影响因素
  （一） 环境
  1：环境的特点影响着组织的活动选择
  2：对环境的习惯反映模式也影响着组织的活动选择
  （二） 过去的决策
  一般情况下，决策不是一张白纸上的初始决策而是对初始决策的完善和调整或改变
  （三） 决策者对风险的态度
  决策者对风险的态度影响其对方案的选择
  （四） 伦理
  决策者是否重视伦理以及采用何种标准会影响其对待行为或事物的态度，进而影响其决策
  （五） 组织文化
  组织文化影响成员对待变化的态度，进而影响一个组织对方案的选择和实施
  （六） 时间
  美国学者威廉把决策分为
  1：时间敏感型决策：那些必须立刻迅速作出的决策
  2：知识敏感型决策：对时间要求不高，而对质量要求较高的决策。如：组织中大部分的战略决策
  
                    

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第五节 决策的方法
  一：集体决策方法
  （一） 头脑风暴法——比较常用的决策方法——创始人：英国心理学家“奥斯本”
  方法：将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言
  4项原则：
  1：对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内
  2：建议越多越好，在此阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该所什么
  3：鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖越好
  4：可以补充和完善已有的建议以使得它更具有说服力
  时间1——2小时；参加者5——6人为宜。
  （二） 名义小组技术
  方法：召集一些有知识的人，把要解决的问题的关键内容告诉他们，并请他们独立思考，要求每个人把自己的备选方案和意见写下来，然后按顺序陈述意见，再对所有方案进行投票。管理者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案
  （三） 德尔菲技术——兰德公司提出
  当企业面临一个重大问题时：
  步骤：1：设法取得有关专家的合作
   2：把要解决的问题分别告诉专家们，请他们单独发表自己德意见并对实现新技术突破所需德时间作出估计
  3:在此基础上，管理者收集并综合反映专家们的意见，再把综合意见反馈给各位专家。
  4：让他们再次进行分析并发表意见。如此反复多次，最终形成代表专家组意见的方案
  运用该技术的关键：
  1：选择好专家，这主要取决于决策所涉及的问题和机会的性质
  2：决定适当的专家人数，一般10～50人较好
  3：拟定好意见征询表
  
  二：有关活动方向的决策方法
  （一） 经营单位组合分析法——美国波斯顿公司提出
  ⑴． BCG矩阵：横轴代表市场份额份额；纵轴表示预计的市场增长
⑵． 现金：低增长，高市场份额
吉星：高增长，高市场份额
问号：高增长，低市场份额
瘦狗：低增长，低市场份额
  ⑶．BCG假定：累积学习曲线    如果公司能够适当地生产产品和管理生产过程，则产品生产量积累的每一个显著的啬，都会带来可预计的单位产品成本的下降。
（二）政策指导矩阵
  
  三：有关活动方案的决策方法
  （一）确定型决策方法
  在比较和选择活动方案时，如果未来情况只有一种并为管理者所知，则须采取确定型决策方法
  1：线性规划 2：量本利分析
  （二） 风险型决策方法——决策树法
  （三） 不确定型决策方法——1：小中取大法 2：大中取大法 3：最小最大后悔值法
  
         
      
                    

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第七章 计划与计划工作
  第一节 计划的概念及其性质
  一：计划的概念
  很多管理界的学者都对“计划”作了详细的解释。无论在名词意义上还是在动词意义上，计划内容都包括
  5W1H what 做什么？目标与内why 为什么做？原因who 谁去做人员 where 何地做 地点 when 何时做 时间 how 怎样做 方式、手段
  二：计划与决策（计划与决策是两个既相互区别又相互联系的概念）
  决策：是关于组织活动方向、内容、形式的选择
  计划：则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排
  1：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的目标活动的实施提供组织保证。
  2：在实际工作中，计划和决策相互渗透，有时甚至是不可分割的交织在一起
  三：计划的性质
  （一） 计划工作是为实现组织目标服务
  “计划工作”是对“决策工作”在时间和空间两个维度上的进一步地展开和细化
  （二） 计划工作是管理活动的基础
  （三） 计划工作具有普遍性和秩序性
  （四） 计划工作要追求效率
  第二节 计划的类型
  一：长期计划和短期计划
  长期计划：描述了组织在较长时期的发展方向和方针，规定了组织在较长时期内从事某种活动应达到的目标和要求，绘制了组织长期发展的蓝图
  短期计划：具体地规定了组织地各个部门在目前地各个较短的时期阶段，特别是最近的时段中应该从事何种活动，从事该活动应达到何种要求，因而为各组织成员在近期内的行动提供依据。
  二：业务计划、财务计划和人事计划
  从职能空间分类，可将计划划分为业务计划、财务计划、人事计划。
  三：战略性计划与战术性计划
  战略性计划：指用于整体组织的，为组织较长时间设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划，具有整体性（基于组织整体制定）和长期性（涉及未来较长时期）
  战术性计划：规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。
  四：具体性计划与指导性计划
  具体性计划：具有明确规定的目标，不存在模棱两可。
  指导性计划：规定一些一般的方针和行动原则，给予行动者较大的自由处置权
  五：程序性计划与非程序性计划
  西蒙把组织活动划分为
  1：例行活动：一些重复出现的工作，有关这类活动的决策是经常反复的，而且具有一定的结构，因此可以建立一定的决策程序。每当出现这类工作或者问题时，就可以用既定的程序来解决，而不需要重新研究。解决这类问题的计划叫程序性计划
  2：非例行活动：不重复出现或新出现的问题。解决这类问题没有一成不变的决策方法和程序，解决这类问题的决策叫“非程序性决策”相应的计划叫“非程序性计划
  上述是按照不同的标准划分计划的类型。一个计划包括组织将来行动的目标和方式
  哈罗德。孔茨从抽象到具体把计划划分为一个层次体系{抽象——具体}
  
  计划的层次体系
  （一） 目的或使命
  指明一定德组织在社会上应起的作用，所处的地位，它决定组织的性质，决定此组织区别于彼组织的标志 如：大学的使命是教书育人和科学研究
  （二） 目标
  进一步具体为组织一定时期的目标和各部门的目标
  （三） 战略
  通过一系列的主要目标和政策去决定和传达指望成为什么样组织的情景
  （四） 政策
  政策是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书
  （五） 程序
  是制定处理未来活动的一种必要方法的计划
  （六） 规则
  1：规则是知道行动但不说明时间顺序
  2：可以把程序看作是一系列的规则，但是一条规则可能是也可能不是程序的组成部分。程序不同于规则
  （七） 方案（规划）
  一个综合性的计划，包括：目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源及其他因素。方案可大可小。
  （八） 预算
  预算是一份用数字表示预期结果的报表
  
    第三节 计划编制过程
  计划编制本身也是一个过程。计划编制过程中必须采用科学的方法。
  一：确定目标：确定目标是决策工作的主要任务
  二：认清现在：目的是寻求合理有效的通向对岸的途经——实现目标的途经
  三：研究过去。
  研究过去不仅是从过去发生的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去通向现在的一条规律
  四：预测并有效地确定计划的重要前提条件——预测在确定前提方面很重要(德尔菲法)
  五：拟订和选择可行性行动计划
  包括三个内容：拟定可行性行动计划、评估计划和选定计划
  六：制订主要计划
  将所选择的计划用文字形式正式地表述出来，作为一项管理文件。
  七：制订派生计划：与基本计划密切联系的计划
  八：制订预算，用预算使计划数字化
  一方面是为了计划的指标体系更加明确，另一方面是企业更易对计划执行进行控制。
  
                    

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第八章 计划的实施
  第一节 目标管理——彼得*德鲁克（美）
  一：目标管理的基本思想
  1：企业的任务必须转化位目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业目标的实现
  2：目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会一起来制订共同的目标，确定彼此的成果责任。
  3：每一个企业管理人员的分目标都是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献
  4：管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制
  5：企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标
  
  二：目标的性质
  目标所具有的特征
  1：目标的层次性：
  组织目标形成一个有层次的体系，范围从广泛的组织战略性目标到特定的个人目标。在不同层次上的主管人员参与不同类型目标的建立。
  2：目标网络
  从某一具体目标的实施规划的整体协调方面来进行工作。
  内涵4点：a：目标和计划很少是线性的，目标和规划形成一个相互联系着的网络
   b：主管人员必须确保目标网络中的每个组成部分要相互协调。
   c：组织中的每个部门在制订自己部门的目标时，必须要与其他部门相协调
   d：组织制订各种目标时，必须要与许多约束因素相协调
  3：目标的多样性
  企业的主要目标通常是多种多样的，各层次的具体目标也可能是多种多样的。考虑追求多个目标的同时，必须对各目标的相对重要程度进行区分。
  4：目标的可考核性
  目标考核的途经是：将目标量化。目标可考核的含义是，人们必须能够回答出这样的问题“在期末，我如何知道目标已经完成了？”
  5：目标的可接受性
  对于一个目标的完成者来说，如果目标是超过其能力所及的范围，则该目标对其是没有激励作用的。
  6：目标的挑战性
  具有挑战性的目标更能激发员工的工作的潜力和斗志。目标的可接受性和挑战性是对立统一的。
  7：目标的伴随信息反馈性
  信息反馈：是把目标管理过程中。目标的设置、目标实施情况不断地反馈给目标设置和实施地参与者，让人员时刻知道组织对自己地要求和自己地贡献。
  
  三：目标管理的过程
  目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法吗，使许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准有效地和高效地实现组织目标和个人目标。
  1：制定目标（包括确定组织的总体目标和各部门的分目标）
  2：明确组织的作用
  3：执行目标
  4：成果评价
  5：实行奖惩
  6：制定新目标并开始新的目标管理循环
  
                    

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  第二节 滚动计划法
  一：滚动计划法的基本思想
  这种方法是根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机结合起来
  滚动计划法可以避免不确定性可能带来的不良后果，具体做法是近细远粗的方法制定计划
  二：滚动计划法的评价
  滚动计划法虽然使得计划编制和实施工作的任务量加大，但优点十分明显
  1：计划更加实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际，相对缩短了计划周期，加大了计划的准确和可操作性，从而是战略性计划实施的有效方法
  2：滚动计划方法使长期计划和中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部个各阶段相互衔接。使各时期计划基本保持一致。
  3：滚动计划方法加强了计划的弹性，这对于环境剧烈变化的时代来说尤为重要。它可以提高组织的应变能力
   
  第三节 网络计划技术
  一：网络计划技术的基本步骤
  原理：把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最小的人力物力财力，用最高的速度完成工作。
  网络计划技术的基本步骤：书本p378页
  二:网络图
  在网络图中最基本的三个要素： 工序、事项、路线
  图：书本p379页
  三：网络计划技术的评价
  1：能把整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系清晰的表明，并指出了完成任务的关键环节和路线
  2：可对工程的时间进度与资源利用实施优化
  3：可事先评价达到目标的可能性
  4：便于组织与控制
  5：易于操作，适用于各行各业和各种任务
  
  第四节 企业资源计划
  企业资源计划（ERP）是1990年代初提出。它是建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。
  一：1960年代开环的物料需求计划(MRP)
  MRP的基本任务：1：从最终产品的生产计划（独立需求）导出相关物料（原材料、零部件）的需求量和需求时间
  2：根据物料的需求时间和生产周期来确定其开始生产的时间
  MRP的基本内容：编制零件的生产计划和采购计划
  二：1970年代闭环的物料需求计划MRP
  闭环MRP系统除了物料需求计划外，还将生产能力需求计划，车间作业计划和采购作业计划纳入MRP,形成一个封闭的系统。如图：书本P265页。
  三：1980年代制造资源计划（MPR11）
  1980年代，人们把销售、采购、生产、财务、工程技术、信息等各个系统进行集成。并称改系统为制造资源计划。逻辑图。课本P267
  MRP11最大的成就在于把企业经营的主要信息进行集成。
  1：在物料需求的基础上向物料管理延伸，实施对物料的采购管理，包括采购计划、进货计划等。
  2：由于系统已经记录了大量的制造信息，包括物料消耗等，在此基础上扩展到产品成本核算。成本分析。
  MRP11在企业实践中取得了显著的效果
  四：1990年代企业资源计划（ERP）
  我们从管理思想、软件产品。管理系统三个层次理解ERP
  1：ERP是一套企业管理系统体系标准，其实质是在MRP11基础上进一步发展而成的面向供应链的管理思想。
  2：ERP是综合应用了客户机、关系数据库结构‘图形用户界面、第四代语言，以管理企业整体资源的管理思想为灵魂的软件产品。
  3：ERP是整合了企业管理理念、业务流程。、基础数据、人力物力与一体的企业资源管理系统
  （一） ERP与企业资源
  在企业发展中，人员、基础设施、工作环境、信息、自然资源以及财务资源等相互作用构成了企业的资源系统。ERP系统的管理对象就是上述的各种资源及生产要素。通过ERP的使用，使企业的生产过程能及时、高质地完成客户的订单，最大限度的发挥资源的作用。
  （二）ERP与MRP、MRP11
  1：在资源管理范围的差别：MRP11主要侧重对企业内部人、财、物等资源的管理。ERP系统在MRP11的基础上扩展了范围
  2：在生产方式管理方面的差别：ERP能很好地支持和管理混合型制造环境，满足了企业这种多角化经营需求
  3：在管理功能方面地差别：ERP除了MRP11的功能外还增加了支持整个供应链上物料流通体系中的供、产、需各个环节之间的运输和仓库管理。
  4：在事务处理控制方面的差别
  MRP11的时效性很差，ERP系统支持在线处理系统，售后服务
  5：在跨国经营事务处理方面的差别
  ERP系统应用完整的组织架构，可以支持跨国地区的应用需求
  6：在计算机信息处理技术方面的差别。