考研管理学原理与方法（第五版）

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　第十章 人员配备
    第一节 人员配备的任务、程序、原则
    一：人员配备的任务
    人员配备是为每个岗位配备适当的人，首先要满足组织的需要;同时，人员配备也是为每个人安排适当的工作，因此要考虑满足组织成员个人的特点、爱好和需要。
    人员配备的任务可以从组织和个人这两个不同的角度去考查
    (一) 从组织需要的角度考察
    1：通过人员配备使组织系统开发运转 2：为组织发展准备干部力量 3：维持成员对组织的忠诚
    (二) 从组织成员配备的角度考察
    1：通过人员配备，使每个人的知识和能力得到公正的评价。
    2：通过人员配备，使每个人的知识和能力得到不断发展，素质得到不断提高。
    二：人员的配备的工作内容和程序
    (一) 确定人员需要 ——主要以设计“职务数量和类型”为依据
    (二) 选配人员
    (三) 制度和实施人员培训计划
    三：人员配备的原则
    为求得人与事的优化组合，人员配备过程中必须依据一定的原则
    1：因事择人的原则。选人的目的在于使其担当一定职务，要求其从事与该职务相应的工作。要使工作卓有成效地完成，首先要求工作者具备相应的知识和能力。
    2：因材器使的原则。从人的角度来考虑，只有根据人的特点来安排工作，才能使人的潜能得到最充分的发挥，使人的工作热情得到最大限度的激发。
    3：人事动态平衡的原则
    人与事的配合需要进行不断的调整，使有能力发展并得到充分证实的人去从事更高层次的负更多责任的工作，是能力平平、不符合职务需要的人有机会进行力所能及的活动，以求使每一个人能得到最合理的使用，达到人与工作的动态平衡。
    第二节 管理人员的选聘
    一：管理人员需要量的确定
    1：组织现有的规模、机构和岗位
    2：管理人员的流动率
    3：组织发展的需要
    二：管理人员的来源
    (一) 外部招聘——根据一定的标准和程序，从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的管理人员。
    优点：1：被聘干部具有“外来优势”—没有历史包袱，组织成员只知道目前的工作能力和实绩
    2：有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系
    3：能够为组织带来新鲜空气，来自外部的候选人可以为组织带来新的管理方法与经验
    缺点：1：不熟悉组织的内部情况，缺乏一定的人事基础
    2：组织对应聘者的情况不能深入了解
    3：外聘干部的最大局限性莫过于对内部成员的打击
    (二) 内部提升——组织成员的能力增强并得到充分的证实后，被委以需要承担更大责任的更高职务
    优点：1：利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性
    2：有利于吸引外部人才
    3：有利于保证选拔工作的正确性
    4：有利于受聘者迅速开展工作
    缺点：1：引起同事的不满
    2：可能造成或“近亲繁殖”的现象
    三：管理人员选聘的标准(有两点需要说明)
    1：组织中不同层次不同职能的机构管理职务，需要完成不同的工作，要求职务担任者具备不同的知识和技能。
    2：选聘管理干部的主要依据是贡献还是能力?
    (一)管理的欲望 (二) 正直、诚信的品质 (三)冒险的精神
    (四)决策的能力 (五)沟通的技能
    四：管理人员的选聘程序与方法
    1：公开选聘
    2：粗选
    3：对粗选合格者进行知识与能力的考核
    a：智力与知识测验 b：竞聘演讲与答辩
    c：案例分析与候选人实际能力考核
    4：民意测验
    5：选定管理人员
    第三节 管理人员的考评
    一：管理人员考评的目的和作用
    人事考评首先是为了列出组织人力资本的清单，了解组织管理队伍的基本状况
    1：为确定管理人员的工作报酬提供依据
    2：为人事调整提供依据
    3：为管理人员的培训提供依据
    4：有利于促进组织内部的沟通
    二：管理人员考评的内容
    (一) 关于贡献考评
    贡献考评——指考核和评估在一定期间内担任某个职务的过程中对实现组织目标的贡献。
    注意2个问题1：应尽可能把个人的努力和部门的成就区别开来。
    2：贡献考评既是对下属的考评也是对上级的考评
    (二) 关于能力考评
    指通过考察管理人员在一定时间内的管理工作，评估他们的现实能力和发展潜力，即分析他们是否符合现任职务所具备的要求，任现职后素质和能力是否有所提高，从而能否担任更重要的工作
    应从管理人员的决策能力、用人能力、沟通能力、创新精神和正派作风等方面进行考评
    三：管理人员考评的工作程序与方法
    考评工作对管理人员积极性的影响
    1：考评结论直接反映了组织、上级、部属、同行对自己的评价，从而反映了组织对自己努力的承认程度
    2：组织根据考评结论而进行的分配或晋升方面的决策，会影响自己在组织中的地位和发展前景
    考评的工作程序：
    a：确定考评内容 b：选择考评者 c：分析考评结果，辨识误差
    d：传达考评结果 e：根据考评结论，建立企业的人才档案
    第四节 管理人员的培训
    一：培训与管理队伍的稳定(相互促进)
    1：培训提供了个人发展的机会，能够减少管理人员的离职
    2：管理干部的稳定性，又能促进企业放心地进行人力投资
    二：管理人员培训的目标
    ——旨在提高管理队伍素质，促进个人发展的培训工作，必须实现以下四个方面的具体目标
    1：传递信息 2：改变态度 3：更新知识 4：发展能力
    三：管理人员的培训方法
    1：工作轮换 2：设置助理职务
    3：临时职务与彼得原理 (课本p343页)
    第十一章 组织力量的整合
    第一节 正式组织和非正式组织
    一：正式组织的活动与非正式组织的产生
    正式组织的活动以成本和效率为标准，要求组织成员为了提高活动效率和降低成本而确保形式上的合作，并以正式的物质与精神奖励或惩罚来引导他们的行为。维系正式组织的是一种理性原则
    非正式组织：主要以感情和融洽的关系为标准
    二：非正式组织的影响
    (一) 非正式组织的积极作用
    1：可以满足职工的需要，组织成员的许多心理需要时在非正式组织中得到满足的。
    2：人们在非正式组织中的接触会使相互之间的关系更为和谐、融洽，从而易于产生和加强合作的精神。有利于促进证实组织活动的协调地进行。
    3：非正式组织是一种非工作性的关系，但是他们对其成员在正式组织中的工作情况也往往是非常受重视的。可以帮助证实组织起到一定的培训作用。
    4：非正式组织也是某种社会环境中存在的。非正式组织为了群体利益为了在正式组织中树立良好形象，往往自觉或自发地帮助正式组织维护正常的活动秩序。
    (二) 非正式组织可能造成的危害
    1：非正式组织的目标与正式组织的冲突，可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。
    2：非正式组织要求成员一致性的压力，往往会束缚成员的发展。
    3：非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。
    三：积极发挥非正式组织的作用
    影响是客观存在的。正式组织的目标的有效实现，要求积极利用非正式组织的贡献，努力克服和消除它的不利影响。
    1：利用非正式组织，首先要认识到非正式组织存在的客观必要性和必然性，鼓励非正式组织存在为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织吻合。有利于正式组织效率的提高。
    2：通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献
    第二节 直线与参谋
    一：直线、参谋及其相互关系
    直线关系：由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系。是组织中管理人员的主要关系，组织设计的重要内容便是规定和规范这种关系。
    参谋关系：伴随着直线关系产生的，组织的规模越大，活动越复杂，参谋人员的作用就越重要。
    直线关系是一种指挥命令关系，授予直线人员的是决策和行动的权力，而参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力
    二：直线与参谋的矛盾
    ——在实践中，直线与参谋的矛盾往往是组织缺乏效率的原因之一，考察这些低效率的组织的活动，有两种倾向
    1：虽然保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥。
    2：参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则
    三：正确发挥参谋的作用
    解决直线与参谋的矛盾，综合直线与参谋的力量，要在保证统一指挥与充分利用专业人员的知识这两者之间实现某种平衡，解决矛盾的关键是合理利用参谋的工作
    (一) 明确职权关系
    明确各自工作的性质与职权关系的特点，直线与参谋才能防止相互之间矛盾的产生或以积极地态度去解决已产生的矛盾。
    (二) 授予必要的职能权力
    授予职能权力：指直线下属主管把原本属于自己的指挥和命令直线下属的某些权力授予有关的参谋部门或参谋人员行使，从而这些参谋部门不仅具有研究、咨询和服务的责任，而且在某种职能范围内具有一定的决策、监督、控制权。方式如下
    1：参谋专家向他们的直线上司提出意见和建议，然后把建议作为指示传达下级。
    2：参谋向直线下级传达信息，并告诉后者如何利用信息。
    (三) 向参谋人员提供必要的条件
    使他们能及时了解直线部门的活动进展情况，从而提出建议。
    第三节 委员会
    一：运用委员会的理由
    委员会的性质和形式是多种多样的，因此存在的理由也就各自相异。
    (一) 综合各种意见，提高决策的正确性。
    集体决策的质量要优于个人决策：
    1：集体讨论可以产生数量更多的方案。
    2：委员会工作可以综合各种不同的专门的知识。
    3：集体讨论可以相互启发，从而可以完善各种设想，以及决策的质量。
    (二) 协调各种职能，加强部门间的合作。
    各职能部门的活动相互影响，相互依存，而组织目标的实现有赖于这些不同职能部门的共同努力，通过委员会协调活动加强合作。
    (三) 代表各方利益，诱导成员的贡献
    委员会的运用是使组织内的不同利益集团能够发出自己的声音，实现自己的利益。
    (四) 组织参与管理，调动执行者的积极性
    委员会工作不仅有利于决策的制定，还利于决策执行，可以使更多的人参与整个决策过程，增加知识，从而为计划执行提供了更好的条件，推动人们在执行过程中更好的合作。
    二：委员会的局限性
    1：时间上的延误 2：决策的折中性 3：权力和责任分离
    三：提高委员会的工作效率
    1：审慎使用委员会工作的形式 2：选择合格的委员会成员
    3：确定适当的委员会规模 4：发挥委员会主席的作用
    5：考核委员会的工作 c=a×b×t
    c：会议的直接成本 a：与会者平均小时工资率 b：表示与会人数 t：会议延续的时间
                    

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　　第十二章 组织变革与组织文化
        第一节 组织变革的一般规律
    一、 组织变革的动因
    (一)组织变革必要性的简要分析
    组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。
    组织变革的根本目的就是为了提高组织的效能。
    (二)组织变革的动因
    推动组织变革的因素可以分为外部环境因素和内部环境因素两个部分
    1、外部环境因素
    a：整个宏观社会经济环境的变化
    b：科技进步的影响
    c：资源变化的影响
    d：竞争观念的改变
    2、内部环境因素
    a：组织机构适时调整的要求
    b：保障信息畅通的要求
    c：克服组织低效率的要求
    d：快速决策的要求
    e：提高组织整体管理水平的要求
    二、 组织变革的类型和目标
    (一)组织变革的类型
    1：战略性变革—指组织对其长期发展战略或使命所做的变革
    2：结构性变革—指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更加柔性灵活、易于合作
    3：流程主导性变革—指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造。
    4：以人为中心的变革—组织中人的因素最为重要，组织如若不能改变人的观念和态度，组织变革就无从谈起
    (二)组织变革的目标
    1：使组织更具具环境适应性
    2：使管理者更具环境适应性
    3：使员工更具环境适应性
    三、 组织变革的内容
    组织变革过程的主要变量因素包括人员、技术、任务以及结构
    (一)对人员的变革
    人员的变革是指员工在工作态度、技能、期望、认知和行为上的改变。
    变革的主要任务是组织成员之间在权力和利益等资源方面的重新分配。
    (二)对技术与任务的变革
    技术与任务的改变包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合。
    (三)对结构的变革
    结构的变革包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。
    第二节 管理组织变革
    一、组织变革的过程与程序
    (一)组织变革的过程
    1.解冻阶段——这是改革前的心理准备阶段。组织在解冻期间的中心任务是改变员工原有的观念和态度，组织必须通过积极的引导，激励员工更新观念、接受改革并参与其中。
    2.变革阶段——改革过程中的行为转换阶段。组织要把激发出来的改革热情转化为改革的行为，运用一些策略减少对改革的抵制，调动员工参与改革的积极性，使改革成为全体员工的共同事业
    3.再冻结阶段——这是改革后的行为强化阶段，其目的是要能通过对变革驱动力和约束力的平衡，使的组织状态保持相对的稳定。
    (二)组织变革的程序
    组织变革的程序可以分为以下几个步骤。
    1. 通过组织诊断，发现变革征兆。
    2. 分析变革因素，制订变革方案
    3. 选择正确方案，实施变革计划
    4. 评价变革效果，及时进行反馈
    二、组织变革的阻力及其管理
    (一)组织变革的阻力
    1.个人阻力。个人阻力包括：
    (1)利益上的影响
    (2)心理上的影响
    2.团体阻力。团体阻力包括：
    (1)组织结构变动的影响
    (2)人际关系调整的影响
    (二)消除组织变革阻力的管理对策
    1.客观分析变革的推力和阻力的强弱
    2.创新组织文化
    3.创新策略方法和手段
    三、组织变革中的压力及其管理
    (一)压力的定义
    所谓压力是在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担。压力既可以带来正面激励效果也可以造成负面影响。
    (二)压力的起因及其特征
    产生压力的因素可能有很多，变革中的主要压力因素是组织因素和个人因素两种
    1. 组织因素。组织中的结构变动和员工的工作变动是产生压力的主要因素。
    2. 个人因素。
    3. 压力的特征。压力的特征是：
    a：生理上的反应。
    b：心理上的反应
    c：行为上的反应
    (三)压力的解释
    四、组织冲突及其管理
    所谓冲突是指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致所导致的彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。
    (一) 组织冲突的影响
    组织冲突会对组织造成很大的影响。竞争是导致团体内部或团体之间发生冲突的最直接因素。
    1. 竞争胜利对组织的影响：
    a：组织内部更加团结，成员对团体更加忠诚，这有利于加强和保持团体的凝聚力。
    b：组织内部氛围更为轻松，紧张的情绪有所消除，同时也容易失去继续奋斗的意志，容易滋生骄傲和得意忘形的情绪。
    c：强化了组织内部的协作，组织更为关心成员的心理需求，但对于完成工作及任务的关心则有所减少的趋势。
    d：组织成员容易感到满足和舒畅，不愿对自身的不足重新估计和弥补，也不想重新反思团体是否还需要根据环境的变化做进一步的改善。
    2. 竞争失败对组织的影响：
    a：如果胜败的界限不是很明显，则团体会以种种借口和理由来掩饰自身的失败，产生偏见。
    b：失败是无可置疑的事实时，依据团体的基本状况可分别为两种互解和奋起
    c：失败后的团体往往不太关心成员的心理需求，而只集中精力于自己的本职工作，组织集权化。
    d：成员以往的自信心受到打击，给了组织一个检讨、改革的机会。
    建设性冲突——是指组织成员从组织利益角度出发，对组织中存在的不合理之处所提出的意见等等。建设性冲突可以使组织中存在的不良功能和问题充分暴露出来，防止事态的进一步演化，同时，可以促进不同意见的交流和自身弱点的检讨，有利于促进良性竞争。
    破坏性冲突——是指由于认识上的不一致，组织资源和利益分配方面的矛盾，员工发生相互抵触、争执甚至攻击等行为，从而导致组织效率下降，并最终影响到组织发展的冲突。破坏性冲突造成了组织资源的极大浪费和破坏，各种内耗影响了员工的工作热情，导致组织凝聚力下降，从根本上妨碍对组织任务的顺利完成。
    (二) 组织冲突的类型
    1. 正式组织与非正式组织之间的冲突
    2. 直线与参谋之间的冲突
    3. 委员会成员之间的冲突
    (三) 组织冲突的避免
    首先需要强调组织整体目标的一致性，同时需要制定更高的行动目标来加强团体之间的沟通联系，特别是要注意信息的反馈。P380
    第三节 组织文化及其发展
    一、组织文化的概念及其特征
    (一)组织文化的基本概念
    组织文化：指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和
    组织文化的任务：努力创造这些共同的价值观念体系和共同的行为准则
    (二)组织文化的主要特征
    1.超个体的独特性
    2.相对稳定性
    3.融合继承性
    4.发展性
    二、组织文化的结构与内容
    (一)组织文化的结构
    一般认为组织文化有三个层次结构，即潜层次、表层和显现层三层
    1. 潜层次的精神层。这是指组织文化中心的核心和主体，是广大员工共同而潜在的意识形态。
    2.
表层的制度系统。又称制度层，是体现某个组织的文化特色的各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总和，也包括组织体内的分工协作关系的组织结构。
    3. 显现层的组织文化载体。又称物质层，是指凝聚着组织文化抽象内容的物质体的外在显现，是组织文化最直观的部分，也是人们最易感知的部分。
    (二)组织文化的内容
    1.组织的价值观
    ——是指组织内部管理层和全体员工对该组织的生产、经营、服务等活动以及指导这些活动的一般看法或基本观点。
    2. 组织精神
    ——指组织经过共同努
力和长期奋斗所逐步形成的，认识和看待失去的共同心理趋势、价值取向和主导意识。组织精神是一个组织的精神支柱，是组织文化的核心，它反映了组织成员对本组织的的特征、地位、形象等的理解和认同，也包含了对组织未来发展和命运所抱有的理想和希望。反映了一个组织基本的素养和精神风貌，成为凝聚组织成员共同奋斗的精神源泉。
    3. 伦理规范
    ——指从道德意义上考虑的、由社会向人们提出并应当遵守的行为准则，它通过社会公众舆论规范人们的行为。
    三、组织文化的功能与塑造
    (一)组织文化的功能
    1.
整合功能。组织文化通过培育组织成员的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的相互信任和依存关系，使个人的行为、思想、感情、信念、习惯以及沟通方式与整个组织有机地整合在一起，形成相对稳定的文化氛围，凝聚成一种无形的合力，以此激发组织成员的主观能动性，并为组织的共同目标而努力。
    2. 适应功能。组织文化能从根本上改变员工的旧有价值观念，建立起新的价值观念，是指适应组织外部环境的变化要求。
    3.
导向功能。只是一种软性的理智约束，通过组织的共同价值观不断地向个人价值观渗透和内化，使组织自动生成一套自我调控机制，以一种适应性文化引导着组织的行为和活动。
    4. 发展功能。组织的文化沉淀通过辐射、反馈和强化，会随着实践的发展而不断地更新和优化。
    5. 持续功能。它的形成需要经过长期的倡导和培育。一经形成，便会具有持续性。
    (二)组织文化的形成
    1.管理者的倡导
    2.组织成员的接受：“社会化”与“预社会化”
    (三)组织文化的塑造途径
    1.选择合适的组织价值观标准
    组织价值观是组织文化的核心和灵魂，选择选择正确的组织价值观是塑造组织文化的首要问题
    两个前提：1：要立足于本组织的具体特点
    2：要把握住组织价值观与组织文化各要素之间的相互协调。
    选择正确的组织价值标准要抓住4点：
    (1)组织价值标准要正确、明晰、科学、具有鲜明特点
    (2)组织价值观和组织文化要体现组织的宗旨、管理战略和发展方向
    (3)要使得组织文化标准和员工的基本素质相和谐
    (4)要坚持群众路线，充分发挥群众的创造精神
    2.强化员工的认同感
    (1)充分利用一切宣传工具和手段，创造浓厚的环境氛围
    (2)培养和树立典型
    (3)加强相关培训教育
    3.提炼定格
    (1)精心分析
    详细分析和仔细比较实践结果与规划方案的差距，必要实践吸收有关专家和员工和合理化意见。
    (2)全面归纳
    删除那些落后的，不为员工所认可的内容与形式，保留那些进步的为广大员工接受的内容和形式。
    (3)精炼定格
    把组织精神、组织价值观、组织伦理与行为经过加工和文字处理，用精炼的语言表述出来
    4：巩固落实
    ：建立必要的制度保障
    ：领导率先垂范
    ：在发展中不断丰富和完善
                    

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    第四篇 领导
    　　第十三章 领导和领导者
        第一节 领导的性质和作用
    一：领导的含义
    领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程
    1：领导者必须有部下或追随者
    2：领导者拥有影响追随者的能力或力量
    3：领导的目的是通过影响部下来达到组织的目标。
    “管理”是建立在合法的，有报酬的和强制性的权力基础上的，但是“领导”更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。因此一个人可能既是管理者也是领导者。
    二：领导的作用
    1：指挥作用
    2：协调作用
    3：激励作用
    具体作用：引导不同职工努力的朝同一目标，协调这些职工在不同时空的贡献，激发职工的工作热情，使他们在企业经营活动中保持高昂的积极性。
    第二节 理想的领导者与领导集体
    一：领导者素质及条件
    个人品质或特征决定领导效果的关键因素
    传统的领导特性理论：领导的品质使天生的，与实践无关。如：伟人说
    现代特性理论：品质特征是在后天的实践中培养的
    (一) 思想素质
    有强烈的事业心，责任感，创业精神。
    (二)业务素质
    业务知识：1：懂得市场经济的基本原理
    2：懂得管理的基本原理，方法，和各项专业管理的基本知识
    3：懂得生产技术和有关的自然科学，技术科学的基本知识，熟知行业发展方向。
    4：懂得政治思想工作，心理学和人才学
    5：应熟练应用计算机，信息管理系统和网络。
    业务技能：1：较强的分析、判断和概念能力。
    2：决策能力
    3：组织指挥和控制的能力
    4：沟通，协调企业内外各种关系的能力
    5：不断探索和创新的能力
    6：知人善任的能力
    (三)身体素质
    二：经济全球化对企业领导指出的新要求
    建立远景、信息决策、配置资源、有效沟通、激励他人
    人才培养、承担责任、诚实教育、事业导向、快速学习
    三：领导集体的构成
    (一) 年龄结构
    领导班子的年轻化，是现代企业的客观要求，是组织现代化生产的需要。
    (二)知识结构
    ——领导班子中不同成员的知识水平构成
    (三)能力结构
    领导的效能不仅与领导者的知识有关，而且与他运用的知识的能力有很大的关系
    (四)专业结构
    ——领导班子中各位成员的配备应由各种专门的人才组成，形成一个合理的专业结构，从总体上强化这个班子的专业力量
    　　第三节 领导方式及其理论
    一：领导方式的基本类型
    1：专权型领导——领导者个人决定一切，布置下属执行
    2：民主型领导——领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策。
    3：放任型领导——领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由
    二：领导方式的连续统一体理论
    美国学者坦南鲍姆和施密特提出了“领导方式的连续统一体理论”理论的基本内容如下
    1：经理作出并宣布决策
    2：经理“销售”决策
    3：经理提出计划并允许提出问题
    4：经理提出可以修改的暂定的计划
    5：经理提出问题，征求建议，作出决策
    6：经理决定界限，让团体作出决策
    7：经理允许下属在规定的界限内行使职权
    三：管理方格理论——布莱克、穆顿提出
    ——该理论用一张方格图来表示，在此图上，横轴表示领导者对生产的关心，纵轴表示对生产的关心。每一轴划分为9个小格，第一格代表关心程度最低，最后一格代表关心程度最高。
    如图书本p413页——列举了5种典型的领导方式
    9.1型方式(任务型)只注重任务的完成，不重视人的因素。这种领导是一种专权式的领导。
    1.9型方式(乡村俱乐部型)即特别关心职工，持此方式的领导者认为，只要职工精神愉快，生产自然会好。
    5.5型方式(中庸之道型)既不过于注重人的因素，也不过于注重生产的因素，努力保持和谐和协调。
    1.1型方式(贫乏型)对职工的关心和对生产的关心都很差，这种方式无疑会使企业失败
    9.9型方式(团队型)对生产的关心和对人的关心都达到了最高点，在此方式下，职工在工作上希望相互协作，共同努力去实现企业的目标。，领导者诚心诚意的关心职工，努力使职工完成工作目标时，满足职工的要求。
    四：权变理论
    权变理论认为：不存在一种“普适”的领导方式，领导工作强烈的受到所处的各种客观环境的影响。
    领导和领导者是既定环境下的产物
    s=f(L、F、E)具体说领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数。
    领导者特征：主要指领导人的品质，价值观和工作经历
    追随者特征：主要指追随者的个人品质，工作能力，价值观等。
    环境：主要指工作特性。组织特征、社会状况、文化影响等。
    菲德勒德领导权变理论——是比较具有代表性的一种权变理论。该理论认为各种领导方式都可能在一定的环境内有效，这种环境是多种外部和内部因素的综合作用体。
    菲德勒把领导环境具体划分为3个方面。即：职位权力，任务结构，上下级关系。
    职位权力：领导者所处的职位具有的权威和权力的大小，或领导的决定权、强制权、奖励权的大小。
    任务结构：任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度
    上下级关系：群众和下属乐于追随的程度。
    低LPC型——工作任务型的领导方式
    高LPC型——人际关系型的领导方式 图书本P415页
    第四节 领导艺术
    领导者的工作效率和效果在很大程度上取决于他们的领导艺术。领导艺术是一门博大精深的学问，其内涵极为丰富。
    一：做领导的本职工作
    领导人有条不紊地办事是一种艺术。领导的事包括决策、用人、指挥、协调和激励。
    二：善于同下属交谈，倾听下属的意见
    1：即使你不相信对方的说话内容时，也要悉心倾听，善于分析
    2：让对方把话说话，不要打断对方的谈话，打断对方的思路
    3：鼓励对方做进一步的解释说明
    4：仔细观察对方的神态，捉摸对方的意思
    5：要态度诚恳的对问题作出回答
    6：领导者要控制直接的情绪，不能感情用事。
    三：争取众人的信任和合作
    1：平易近人 2：信任对方 3：关心他人 4：一视同仁
    四：做自己时间的主人
    1：记录自己的时间消耗 2：学会合理地使用时间 3：提高开会的效率
        第十四章 激励
    　　第一节 激励的性质
    一：激励与行为
    心理学家一般认为，人的一切行动都是由某种动机引起的。动机是人类的一种精神状态，它对人的行动起激发、推动、加强的作用，因此称之为激励。人类的有目的的行为都是出于对某种需要的追求。未得到满足的需要是产生激励的起点，进而导致某种行为。行为的结果，可能使需要得到满足，之后再发生对新需要的追求;行为的结果也可能是遭受挫折，追求的需要未得到满足，由此而产生消极的或积极的行为
    激励力=某一行动结果的效价×期望值
    效价：个人对达到某种预期成果的偏爱程度。
    期望值：某一具体行动可带来某种预期成果的概率
    二：内因与外因
    外因：是事物变化的条件 内因：是事物变化的根据
    根据此观点：可以把人的行为(B)看成是其自身特点(P)及其所处环境(E)的函数
    B=f(P、E)因此，为了引导人们的行为达到激励的目的，既要创造条件促进这些需要的满足，也要采取措施改变个人行动的环境
    第二节 激励理论
    一：需求层次理论——马斯洛
    美国心理学家马斯洛需求层次理论的2个基本观点
    1：人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能影响行为
    2：人的需要都是有轻重层次，某一层次得到满足后，另一层次需要才出现
    需要层次划分为五级：生理需要、安全需要、感情需要、尊重需要、自我实现需要
    (一)生理的需要——最基本的生活要素，衣食住行等。
    (二)安全的需要——1：现在的安全需要。如：就业保障2：未来的安全需要。如：失业后的生活保障
    (三)社交的需要——人们希望在社会生活中受到别人的注意，接纳，关心，友爱，在感情上有所归属
    (四)尊重的需要——包括自尊和受别人尊重。
    (五)自我实现的需要——这是更高层次的需要，这种需要希望工作上有所成就，在事业上有所建树，实现理想。
    根据上述马斯洛的需求层次理论的研究，我们认为人类需要具有多样性、层次性、潜在性、可变性等特征。
    二：期望理论——弗鲁姆
    认为：只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取这一特定行为。根据这一理论，人们对待工作的态度取决与对下述三种联系的判断
    1：努力——绩效的关系。付出多大的努力才能达到绩效水平?
    2：绩效——奖赏的关系。当达到这一水平时，会得到什么样的奖赏?
    3：奖赏——个人目标的关系。这一奖赏能否满足个人的目标?
    期望理论的基础是：自我利益，他认为每一员工都在需求获得最大的自我满足。期望理论的核心是：双向期望，管理者期望员工的行为，员工期望管理者的奖赏。期望理论的员工判断依据是员工个人的感觉，而与实际情况不相关。不管实际情况如何，只要员工以自己的感觉确认自己经过努力工作就能达到所要求的绩效，达到绩效后就能得到具有吸引力的奖赏，他就会努力工作。
    三：公平理论——亚当斯1960
    认为：人们会通过两个方面来判断获得报酬的公平性
    横向比较：就是将“自己”与“别人”相比来判断自己所获得报酬的公平性。
    纵向比较：自己的目前和过去的比较
    四：强化理论——美国心理学家斯金纳
    认为：人的行为是其所获得刺激的函数，如果这种行为对他有利，这种行为就会重复出现;若对他不利，这种行为会减弱至消失
    (一)正强化
    ——奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。
    1：连续的，固定的强化 2：间断的，时间和数量不固定的强化
    (二) 负强化
    ——惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为消弱直至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。实际上，不进行正强化也是一种负强化。
    五：激励模式
    1：个人是否努力以及努力的程度不仅取决于奖励的价值，还受到个人觉察出来的努力和受到奖励概率的影响
    2：个人实际达到的绩效不仅取决于努力的程度，还受到个人能力大小，以及任务的了解和理解的程度的影响
    3：个人所应得到的报酬应当以实际达到的工作绩效为价值标准。尽量剔除主管评估因素
    4：个人对于受到的奖励是否满足以及满意的程度如何，取决于受激励者对所获报酬公平性的感觉
    5：个人是否满意以及满意的程度将会反馈到其完成下一个任务的努力过程中。
    第三节 激励实务
    领导者根据激励理论出来激励实务时，必须针对部下的不同特点采用不同的方法，其中常用的主要有四种：工作激励、成果激励、批评激励以及培训教育激励
    工作激励：通过分配恰当的工作来激发职工内在的工作热情
    成果激励：在正确评估工作成果的基础上，给职工以合理奖惩，保证职工行为的良性循环
    批评激励：通过批评来激发职工改正错误行为的信心和决心
    培训教育激励：通过思想文化教育和技术知识培训，来增强其进取精神
    一：委以恰当工作，激发职工内在的工作热情
    1：工作的分配要考虑到职工的特长和爱好
    2：工作的分配要能激发职工内在的工作热情
    二：正确评价工作成果，合理给予报酬，形成良性循环
    三：掌握批评武器，化消极为积极
    1：明确批评目的 2：了解错误的事实 3：注意批评的方法 4：注意批评的效果
    四：加强教育培训，提高职工素质，增强进去精神
    　　第十五章 沟通
        第一节 组织中的沟通
    沟通是指可理解的信息或思想在两个人或两人以上的人群中传递或交换的过程，整个管理工作都与沟通有关。
    一：沟通的重要性(为什么要沟通)
    1：沟通是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂。
    2：沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途经。
    3：沟通是企业与外部建立联系的桥梁。
    二：沟通过程
    1：发送者必须向接受者传达信息或者需要接受者提供信息。
    2：发送者将这些信息翻译成接受者可以理解的一系列符号
    3：将上述符号传递给接受者
    4：接受者接受这些符号
    5：接受者将这些符号翻译成具有特定含义的信息。
    6：接受者理解信息的内容
    7：发送者通过反馈来了解他想传递的信息是否被对方准确接受
    三：沟通的类别
    1.按照功能划分为：工具式沟通和感情式沟通
    工具式沟通：是发送者将信息、知识、想法、要求传达给接受者，目的是影响改变接受者的行为。
    感情式沟通：沟通双方表达感情，获得对方精神上的同情和谅解，最终改善相互间的关系
    2.按照方法：
    口头沟通、书面沟通、非语言沟通、体态语言沟通、电子媒介沟通等。
    比较图：书本P448
    3.按照组织系统分为：正式沟通、非正式沟通
    正式沟通：是以企业正式组织系统为渠道的信息传递
    非正式沟通：以企业非正式组织系统或个人为渠道的信息传递
    4. 按照方向分为：下行沟通、上行沟通、平行沟通
    5. 按是否进行反馈分为：单向沟通和双向沟通
    四、非正式沟通及其管理
    非正式沟通的特点
    1.非正式沟通交流速度比较快
    2.非正式沟通信息比较准确 、
    3.非正式沟通效率较高 、
    4.非正式沟通可以满足职工的需要 、
    5.非正式沟通有一定的片面性
    应怎样对待非正式沟通
    1：管理人员必须认识到它是一种重要的沟通方式，否认和消灭都是不可取的。
    2：可以充分利用非正式沟通为自己服务。
    3：非正式沟通中的错误信息必须“以其人之道，还至其人之身”，通过非正式渠道进行更正。
    五：沟通网络
    所谓沟通网络——组织中沟通渠道的结构和类型。
    其中最基本的是：轮型和风车型
    一般来说，选择哪一种网络取决于外部环境和沟通的目的。
    集权化的网络：(y型和轮型)在较简单的工作中比分权化的网络有效。
    分权化的网络：适应于完成比较复杂的任务，便于信息交换和充分利用资源。
    第二节 沟通的障碍及其克服
    一：有效沟通的障碍
    (一)个人因素
    个人因素主要包括两类：1：接受的有选择性 2：沟通技巧的差异
    1.接受的有选择性：是指人们拒绝或片面地接受与他们地期望不相一致的信息。
    2.沟通技巧上的差异也影响着沟通的有效性：如有些人不喜欢口头表述，或有些人不善于听别人的意见都会影响沟通的效果
    (二)人际因素
    人际因素包括：沟通双方的相互信任，信息的可靠程度和表达者于接受者之间的相似程度
    信息来源的可靠性取决于4个因素：诚实、能力、热情、客观
    (三)结构因素
    ——主要包括地位差别，信息传递链、团体规模和空间约束 四个方面
    1：地位的高低对沟通的方向和频率有很大的影响
    2：信息通过的等级越多，它到达目的地的时间也越长，信息失真的概率越大。
    3：当团体的规模较大时，人于人之间的沟通也相应地变得较为困难
    4：空间约束不仅不利于他们工作间的交流，而且还限制了他们的沟通
    (四)技术因素
    ——主要包括：非语言暗示，媒介的有效性和信息过量
    二：如何克服沟通中的障碍
    1：明了沟通的重要性，正确对待沟通
    2：要学会“听”
    3：创造一个相互信任，有利于沟通的小环境
    4：缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息畅通无阻和完整性。
    5：职工代表大会——可以为厂长汇报工作提供良机
    6：工作组
    7：加强平行沟通，促进横向交流
    8：利用互联网进行沟通
    第三节 冲突与谈判
    一：冲突的起源
    冲突是指由于某种差异而引起的抵触、争执或斗争的对立状态。人与人之间的差异是多种多样的，可以大体分为3类
    (一) 沟通差异
    文化背景不同，语义困难，误解及沟通过程中噪声的干扰都可能造成人们之间意见不一致
    (二)结构差异
    管理中发生的冲突 大多是由于组织结构的差异引起的。组织越庞大，组织分化越复杂，组织整合越困难
    (三)个体差异
    每个人的社会背景、教育程度、修养等不同，塑造了每个人有不同的性格和价值观，这些不同往往造成了合作和沟通的困难，成为冲突的根源
    二：冲突处理
    1：谨慎地选择你想处理的冲突。
    2：仔细研究冲突双方的代表人物
    3：深入了解冲突的根源
    4：妥善地选择处理的方法
    三：谈判
    ——谈判是双方或多方为实现某种目标就有关条件达成协议的过程
    优秀管理者的谈判行为1：理性分析谈判的事件
    2：理解你的谈判对手
    3：抱着诚意开始谈判
    4：坚定与灵活相结合
    第五篇 控制
    　　第十六章管理信息
    第一节 管理信息及特征
    一：信息的定义
    信息：数据经过加工处理后的结果
    信息和数据既有区别也有联系
    数据：记录客观事物的性质，形态和数量特征的抽象符号。信息由数据生成，是数据经过加工处理后的结果
    数据——加工处理——信息
    二：信息的评估
    有两类信息不值得管理者去获得
    1：信息的收益较高，而其获得成本也更高 2：信息的获取成本较低，但其收益更低
    信息评估的关键：在于信息的收益和获取成本进行预先估计，即进行成本——收益分析
    在考察数据和信息的成本时需从两方面着手
    1：有形成本：可被精确量化的成本 2：无形成本：很难或不能被量化的成本
    考察数据和信息的收益时也要从两方面着手
    1：有形收益：包括销售额的上升、存活成本的下降以及可度量的劳动生产率的提高等。
    2：无形收益：可能包括获得信息能力的提高、士气大振以及更好的顾客服务等。
    三：信息的特征
    (一) 价值的不确定性
    1.信息在不同时间的有用性是不同的
    2.同一信息在不同地区的有用性是不一样的。
    3.同一信息对不同企业有用性也是不一样的
    (二) 内容的可干扰性
    1. 这种干扰可能首先来自其他信息的存在。
    2. 其他信息的存在不实人们认识信息的唯一干扰源
    (三) 形式和内容的更替性
    第二节 管理信息系统的开发
    一：概述
    信息系统：为管理者提供了一种在组织内收集、处理、维持和分配信息的系统方法。
    二：管理信息系统的要素
    五个：输入、处理、输出、反馈、控制
    输入：系统所要处理的原始数据
    处理：把原始数据加工或转换成有用的信息的过程
    输出：系统处理后的结果
    反馈：当管理者对输出的结果不大满意时，对输入进行调整
    控制：对输入、处理、输出、反馈进行监视，使得这些过程正常
    三：管理信息系统的开发步骤
    (一)系统调查：组织确定是否存在一个能被信息系统处理的问题或机会。
    (二)系统分析：目的是确定信息系统的功能要求
    1：考察分析当前使用的系统，评估组织的外部环境和组织的内部条件，评估最终用户的要求
    2：系统设计人员确定一系列功能要求
    (三)系统设计
    1：设计用户界面或人员和信息的交互点
    2：产生数据，及其属性和结构以及不同数据元素之间的关系，将数据输入到数据库中。
    3：设计软件系统——各种计算机程序
    (四) 系统实施
    (五) 系统维护
    第三节 管理信息技术的运用及发展
    一：电子数据处理系统
    二：管理信息系统
    (一)组织的管理信息系统的四个基本部分
    (二)管理信息系统具有的特点
    三：决策支持系统
    四：经理信息系统
    第十七章 控制与控制过程
    控制是为了保证企业计划与实际作业动态适应的管理职能。控制工作的主要内容包括确立标准、衡量绩效和纠正偏差。有效的控制不仅要求选择关键的经营环节，确定恰当的控制频度，收集及时的信息，而且要求合理运用预算或非预算的控制手段
    第一节 控制原理
    一：控制的必要性和基本原理
    (一) 环境的变化——企业外部的一切环境都在无时无刻发生着变化
    (二) 管理权力的分散——企业的分权程度越高，控制就越有必要
    (三) 工作能力的差异——即使企业制定了全面完善的计划，经营环境在一定时期内也相对稳定，对经营活动的控制仍是必要的
    (四) 控制的基本原理
    1：任何系统都是由因果关系链联结在一起的元素的集合。元素之间的这种关系叫做“耦合”
    2：为了控制耦合系统的运行，必须确定系统的控制标准Z
    3：可以通过对系统的调节来纠正系统输出与标准Z之间的偏差，从而实现对系统的控制
    二：控制的类型
    (一) 根据确定控制标准Z值的方法，控制过程分为4类
    1：程序控制：特点是：控制标准Z是时间t的函数Z=f(t)
    2：跟踪控制：特点是：控制标准Z值是控制对象所跟踪的先行量的函数。假设“先行量”为W，则Z=f(W)
    3：自适应控制：特点是：没有明确的先行量，控制标准Z值是过去时刻(或时期)已达状态K的函数。Z=f(Kt)
    4：最佳控制。特点是：控制标准Z值由某一目标函数的最大值或最小值构成。这种函数通常含有输入量X、传递因子S和K及各种附加参数C
则Z=maxf(X、S、K、C)
    (二) 目标控制
    1：预先控制——企业在生产经营活动开始之前进行的控制。控制的内容包括检查资源的筹备情况，预测其利用效果等。
    2：现场控制——企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督作用：
    a：可以指导下属以正确的方法进行工作
    b：可以保证计划的执行和计划目标的实现
    3：成果控制——事后控制。指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结
    成果控制主要包括：财务分析、成本分析、质量分析和职工成绩评定等内容。
    第二节 控制的要求
    有效的控制具有以下要求
    一：适时控制
    组织经营活动中产生的偏差只有及时采取措施加以纠正，才能避免偏差的扩大，或防止偏差对企业不利影响的扩散。
    二：适度控制——控制的范围、程度、和频度要恰到好处。
    (一) 防止控制过多或控制不足
    (二) 处理好全面控制与重点控制的关系
    (三) 使花费一定费用的控制得到足够的控制收益
    三：客观控制
    控制工作应根据企业的实际状况，采取必要的措施，或促进企业活动沿着原先的轨道继续前进。因此有效的控制必须是客观的，符合实际的。
    1：控制过程中采用的检查、测量的技术手段必须能正确地反映企业经营在时空上的变化程度与分布状况，准确地判断和评价企业各部门。
    2：企业还必须定期地检查过去规定的标准和计量规范，使之符合现时的要求
    四：弹性控制
    弹性控制一般与控制的标准有关。一般说弹性控制要求企业有弹性的计划和弹性的衡量标准。
    第三节 控制过程
    控制的三个基本的环节的工作1：确立标准2：衡量成效 3：纠正偏差
    一：确立标准
    标准：人们检查工作及其结果的规范。制定标准是控制的基础。
    (一) 确定控制对象
    标准的具体内容涉及需要控制得对象，经营活动的成果是需要控制得重点对象。
    (二) 选择控制的重点
    美国通用电器公司关于关键绩效领域，选择了对企业经营成败起决定作用的八个方面
    1：获利能力 2：市场地位 3：生产率 4：产品领导地位
    5：人员发展 6：员工态度 7：公共责任 8：短期目标和长期目标的平衡
    (三) 制定标准的方法
    企业可以使用的建立标准的方法有三种
    1：统计性标准
    2：根据评估建立标准
    3：工程标准
    二：衡量工作成效
    (一) 通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性
    (二) 确定适宜的衡量频度
    (三) 建立信息反馈系统
    三：纠正偏差
    (一) 找出偏差产生的主要原因。——在找出原因之前，要判断偏差的严重程度，是否足以构成对组织活动效率的威胁，从而值得去分析原因采取纠正措施
    (二) 确定纠偏措施的实施对象
    需要纠正的可能是1：企业的活动。也可能是2：组织的计划计划的标准
    (三) 选择恰当的纠偏措施
    1：使纠偏方案双重优化 2：充分考虑原先计划实施的影响
    3：注意消除人们对纠偏措施的疑虑
    第十八章 控制方法
        第一节 预算控制
    一：预算的形式
    (一)静态预算与弹性预算
    1：静态预算是指为特定的作业水平编制的预算
    2：弹性预算是指在成本按性质分类的基础上，以业务量、成本和利润之间的相互关系为依据，按照预算期内可能实现的各种业务水平编制的有伸缩性的预算。
    弹性预算编制的步骤：a：选择业务量的计量单位 b：确定适用的业务量范围。
    C：确定成本与产量之间的相互关系，应用多水平法、公式法和图式法等把企业成本分解为固定、变动、半变动成本。
    D：确定预算期内各业务活动水平
    e：编制预算，若企业事后按实际业务量编制弹性预算，可按实际业务水平编制
    f：进行分析、评价、考核预算控制的执行情况
    (二)增量预算与零基预算
    1：增量法——传统的预算方法，又叫做“基线预算法“是以上年度的实际发生数为基础，再结合预算期的具体情况加以调整，很少考虑某项费用是否必须发生，获预算的数额是否正确。
    在增量预算法下，预算编制单位的负责人常常竭力用完全年的预算指标。
    2：零基预算——不受前一年预算水平的影响。它对现有的各项作业进行分析，并根据其对组织的需要和用途，决定作业的轻重缓急，每项费用进行成本-效益分析和评定等级，确定其开支的必要性、合理性和优先顺序，并根据企业的资金可能，在预算中对各个项目进行综合性费用预算。
    缺点：费时费力。现实中每3～5年编制一次零基预算，以减少浪费和低效。
    二：预算的内容
    收入预算、支出预算、现今预算、资金支出预算、资产负责预算
    (一) 收入预算：
    主要内容是销售预算——通过分析企业过去的销售情况，目前和未来的市场需求特点及其发展趋势，比较竞争对手和本企业的经营实力，确定企业在未来时期内为了实现目标利润必须达到的销售水平
    (二)支出预算
    收入预算和支持预算都是从财务角度计划和预测了未来活动的成果以及为取得这些成果所付出的费用。
    主要包括：1：直接材料预算 2：直接人工预算 3：附加费用预算
    (三)现金预算
    是对企业未来生产与销售活动中现今的流入与流出进行预测，通常由财务部门编制。
    现金预算只能包括现今流程中的项
    收入预算、支出预算、和现金预算都是属于短期预算
    (四)资金支出预算——长期预算
    主要包括：1：用于新改造或扩充生产设施的支出
    2：用于增加品种、完善产品性能或改进工艺的研究与开发支出
    3：用于广告宣传、寻找顾客的市场支出等。
    (五)资产负责预算——是对企业会计年度末期的财务状况进行预测
    1：通过分析流动资产与流动负责的比率，可以发现企业的财务安全性和偿债能力的大小
    2：通过将本期预算与上期实际发生的资产负责情况进行对比，可以发现企业财务状况发生的变化，从而进行事前控制
    三：预算的作用及其局限性
    作用：1：使企业在不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性。
    2：预算的编制为企业的各项活动确立了财务标准
    3：通过为不同职能部门和职能活动编制预算，也为协调企业活动提供了依据。
    4：数量形式的预算标准大大方便了控制过程中的绩效衡量工作。
    局限性：1：只能帮助企业控制那些可以用货币计量的活动，不能对那些不能计量的企业文化、企业形象的改善加以重视
    2：编制预算通常参照上期的预算项目和标准，从而会忽视本期活动的实际需要。
    3：在企业的外部环境不断变化中，编制收入和支出的预算有点不合时宜。
    4：对于项目预算和部门预算一般限制了费用的支出，使得主管在活动中精打细算，不可超支，因此不能做任何想做的事情。
    第二节 非预算控制
    非预算控制主要有：比率分析、审计分析、损益控制、投资报酬率控制等
    一：比率分析
    (一)财务比率
    1：流动比率——企业流动资产和流动负责的比率。反映了企业流动负责的能力
    2：负债比率——企业负责总额和资产总额的比率。反映了企业所有者提供的资金与外部债权人提供的资金的比率关系
    3：盈利比率——企业利润与销售额或全部资金等相关因素的比例关系。反映了企业在一定时期从事某种经营活动的盈利程度。
    主要包括：销售利润率 、资金利润率
    (二)经营比率——活力比率。
    是与资源利用有关的几种比例关系。反映了企业经营效率的高低和各种资源是否得到了充分利用。
    1：库存周转率——销售总额与库存平均价值的比例关系。反映了与销售收入相比库存数量是否合理。
    2：固定资产周转率——销售总额与固定资产之比。反映了单位固定资产能够提供的销售收入，表明了企业固定资产的利用程度。
    3：销售收入与销售费用的比率。表明单位销售费用能够实现的销售收入，反映了企业营销活动的效率。
    二：审计控制
    审计——反映资金运动过程及其结果的会计记录及财务报表进行审核、鉴定、以判断其真实性和可靠性，从而为控制和决策提供依据
    根据审查主体和内容的不同，分为：外部审计、内部审计、管理审计
    (一)
外部审计——由外部机构选派的审计人员对企业的财务报表及其反映的财务状况进行独立的评估。外部审计实际上是对企业内部虚假、欺骗行为的一个重要而系统的检查
    优点：审计人员与管理当局不存在行政上的依附关系，因而可以保证审计的独立性和公证性
    缺点：外来审计人员不了解企业的流程，可能产生困难;被审计的内部成员可能产生抵触心情
    (二) 内部审计——是由企业内部的机构或由财务部门的专职人员来独立地进行地，内部审计兼有许多外部审计地目的。
    作用：1：提供了检查现有控制程序和方法能否有效地保证既定目标地手段。
    2：内部审计人员可以提供有关改进公司政策、工作程序和方法的意见。
    3：内部审计有助于推行分权化管理
    缺点：1：可能需要很多费用
    2：内部审计不仅要搜集事实，而且需要解释事实，并指出事实与计划的偏差。
    3：员工可能认为审计是一种“密探”或“查整性”的工作
    (三)管理审计——是一种对企业所有管理工作及其绩效进行全面系统地评价和鉴定地方法。通常聘用外部地专家来进行。
    三：损益控制——根据企业或企业中地独立核算部门地损益表，对其管理活动及其成效进行综合控制地方法。
    缺点：1：是一种事后控制。
    2：由于许多事项不一定能反映在当期的损益表上，损益表上不能准确地判断利润发生偏差的原因。
    投资报酬率控制
    投资报酬率=利润总额/投资总额
    =销售利润率×投资周转率
    投资报酬率主要适用于事业部或其他分权制的部门
    五：亲自观察控制
    六：报告分析法
    ——用二手资料对企业运行状况进行分析，衡量实际绩效并采取相应的纠偏措施。
    报告分析法额关键是：报告内容的真实性、准确性、报告形式的扼要性。
    第三节 成本控制
    一：成本控制的基础：成本对象与成本分配
    成本对象——指需要对其进行成本计量和分配的项目，如：产品、顾客、部门等。
    (一) 直接成本分配方法
    (二) 间接成本分配方法
    二：成本控制的步骤
    (一) 建立成本控制的标准
    (二) 核算成本控制绩效及分析成本发生偏差的调查
    (三) 采取纠偏措施
    三：成本控制的作用
    ——可以不断地降低企业经营成本，是提高企业竞争力从而提高企业经济效益地最直接有效的手段。
    第四节 其他控制方法
    一、标杆管理
    二、平衡积分卡
    第六篇 创新
    　　第十九章 管理的创新职能
    组织、领导与控制是保证计划目标的实现所不可能缺少的，从某种角度所，它们是管理的“维持职能”。其任务是保证系统按预定的方向和规则进行。但是管理是在动态环境中生存的社会经济系统，仅维持是不够的，还必须不断调整系统活动的内容和目标，以适应环境变化的要求——创新职能
    第一节 创新及其作用
    一：作为管理基本职能的创新
    任何组织系统的任何管理工作无不包含在“维持”或“创新”中，维持和创新是管理的本质内容，有效的管理在于适度的维持与适度的创新的组合
    二：“创新”与“维持”的关系及其作用
    1：维持是保证系统活动顺利进行的基本手段，也是系统中大部分管理人员，特别是中层和基层的管理人员所从事的工作。
    2：任何社会系统都是一个由众多要素组成的，与外部不断发生物质信息、能量交换的动态，开放的额非平衡系统。
    系统内部因素和外部因素都是不断变化的，这种为适应系统内外变化而进行的局部和全局的调整，便是管理的——创新职能
    3：系统的社会存在是以社会的接受为前提的，而社会之所以允许某个系统存在，又是因为该系统提供了社会需要的某种贡献，系统要向社会提供这种贡献，则必须首先以一定的方式从社会中取得某些资源并加以利用。
    “维持”和“创新”作为管理的两个基本职能系统的生存发展都是非常重要的，它们是相互联系不可或缺的。
    三：创新的类别与特征
    1：从创新的规模以及创新对系统的影响的程度：局部创新、整体创新
    2：从创新与环境的关系来分为：消极防御型创新、积极进攻型创新
    防御型创新：为了避免威胁或由此造成的系统损失扩大，系统在内部展开的局部或全局性的调整
    进攻型创新：敏锐地预测到未来环境可能提供地某种有利机会，从而主动地调整系统的战略和技术，以积极地开发和利用这种机会，谋求系统地发展。
    3：从系统发生地时期来看：
    系统初创期的创新——系统的创建者在一张白纸上绘制系统的目标、结构、运行规划等蓝图
    运行中的创新——在系统运行过程中，寻找，发现和利用新的创业机会，更新系统的活动内容等。
    4：从创新的组织程度上看：自发创新、由组织的创新
    第二节 创新职能的基本内容
    一：目标创新
    企业每一个具体的经营目标需要适时地根据市场环境和消费需求地特点，及变化地趋势加以整合，每一次调整都是一次创新
    二：技术创新
    主要内容：1：要素创新与要素组合创新。包括材料创新和设备创新;要素组合创新包括生产工艺和生产过程地时空组织方面。
    2：产品创新：品种创新、产品结构创新
    三：制度创新——需要从社会经济角度分析企业各成员间的正式关系的调整和变革。
    应从以下三个方面去考虑：产权制度、经营制度、管理制度。企业制度的创新的方向是不断调整和优化企业所有者、经营者和劳动者之间的关系，使各个方面的权力和利益得到充分的体现。
    四：组织机构和结构的创新
    目的在于更合理地组织管理人员的努力，提高管理劳动的效率
    五：环境创新
    不是指企业为适应外界变化而调整内部结构或活动，而是指通过企业积极的创新活动去改造环境，引导环境朝着有利于企业经营的方向发展。
    第三节 创新的过程和组织
        一：创新的过程
    (一)寻找机会
    创新是对原有秩序的破坏。原有秩序之所以要打破，是因为其内部存在着或出现了某种不协调的现象。不协调为创新提供了契机。旧秩序中的不协调既可以存在于系统的内部，也可产生于对系统有影响的外部。
    (二) 提出构想
    敏锐地观察到不协调现象的产生以后，还要透过现象研究其原因，并据此分析和预测不协调的未来变化趋势，估计它们可能给组织带来的积极或消极后果;提出多种解决问题、消除不协调、使系统在更高层次实现平衡的创新构想。
    (三) 迅速行动
    创新成功的秘密主要在于迅速行动。创新的构想只有在不断尝试中才能逐渐完善，企业只有迅速行动才能有效地利用“不协调”提供的机会。
    (四) 坚持不懈
    构想经过尝试才能成熟，而尝试是有风险的，是可能失败的。创新的过程是不断尝试、不断失败、不断提高的过程。
    二：新活动的组织(如何进行新活动的组织)
    1：正确理解和扮演“管理者“角色 2：创造促进创新的组织氛围
    3：制定有弹性的计划 4：正确对待失败
    5：建立合理的奖酬制度
    第二十章 企业技术创新
    第一节 技术创新的内涵和贡献
    一：创新与技术创造
    技术创新不等于技术创造
    技术创造是技术创新，但是技术创新不一定是技术创造
    二：技术创新的内涵
    (一)要素创新
    1：材料创新——材料创新或迟或早地会引致整个技术水平的提高
    2：手段创新——生产地物质手段地改造与创新
    两个方面内容：a：将先进的科学成果用于改造和革新原有的设备
    b：用更先进更经济的手段，取代陈旧落后，过时的机器设备，以使企业生产建立在更加先进的物质基础之上。
    (二) 产品创新
    产品创新包括：新产品的创新和老产品的改造
    (三)要素组合方式的创新——利于一定的方式将不同的生产要素加以组合。
    A：生产工艺创新：生产工艺的改革和操作方法的改造
    b：生产过程的时空组织。包括设备、在制品以及劳动在空间三的布置和在时间上的组合。
    上述几个方面的创新既相互区别又相互联系。
    三：技术创新的贡献
    技术创新一方面通过降低成本而使企业产品在市场上更具价格竞争优势，另一方面通过增加用途，完善功能，改进质量以及保证使用而使产品对消费者更具有特色吸引力，从而在整体上推动着企业竞争力不断提高
    　　第二节 技术创新的源泉——德鲁克理论
    一：意外的成功和失败
    1：意外的成功——能够为企业创新提供丰富的机会，这些机会的利用要求企业投入的代价以及承担的风险相对比较小。
    2：意外的失败
    无论是意外的成功还是意外的失败，出现时，企业必须搞清以下几个方面
    a：究竟发生了什么变化? b：为什么发生了这样的变化?
    c：这种变化会将企业引致何方? d：企业应该采取何种策洛才能充分利用这种变化，
    为企业的发展机会?
    二：企业内外的不协调
    根据产生原因的不同，可分为
    1：宏观或行业经济景气状况与企业经营绩效的不协调
    这种不协调反映了企业在产品的结构、原料利用、市场营销，产品特色等方面存在的问题
    2：假设与实际的不协调
    及时的发现假设与现实的不符，企业就可以及时地改变或调整努力的方向
    3：消费者价值判断与实际的不协调
    最常见，不利影响最为严重。
    三：过程改进的需要 四：行业和市场结构的变化
    五：人口结构的变化 六：观念的改变
    七：新知识的产生
    第三节 技术创新的战略及其选择
    技术创新战略是一系列选择德综合结果，一般涉及：创新的基础、创新的对象、创新的水平、创新的方式以及创新的时机等。
    一：创新基础的选择
    创新基础的选择需要解决的问题是——企业在何种层次上组织创新的问题：利用现有的知识，
    对目前的生产工艺、作业方法、产品结构进行创新
    1：理论上的创新：需要企业中的有关科研人员长期地、持久地工作。可能带来结果，也
    能一无所获，企业选择此种战略风险比较大，而且需要企业长期提供资金和人力支持。
    2：应用性的研究：企业利用现有的知识和技术去开发一种新产品或新技术。
    时间比较短、风险比较小，相应的对企业的竞争优势的贡献程度相对较小。
    二：创新对象的选择
    企业可供选择的创新对象包括：产品、工艺、生产手段等三个领域
    1：产品创新：可以为消费者带来一种全新的享受，而且可以降低产品的成本。所以不仅
    企业带来的是特色的形成，而且可能是成本的优势。
    2：工艺创新：可以为产品质量的形成提供更加可靠的保证，加强企业的特色优势。
    产品与工艺的创新主要是由企业完成的，外部一般很难替代。
    3：生产手段创新：可借助外部的力量完成。由于外部厂家来实现生产手段的改造，则可能
    使得企业与此相关的产品创新或技术创新。
    三：创新水平的选择
    是在行业内相对于其他企业而言的，需要解决的是在组织企业内部的技术创新时，是采取“先发制人”的战略还是“追随他人之后”“后发制人”的策略
    (一)“先发制人”给企业带来的贡献
    1：可给企业带来良好的声誉 2 ：可使企业占据有利的市场地位
    3：可使企业进入最有利的销售渠道 4：可使企业获得有利的要素来源
    5：可使企业获得高额的垄断利润
    (二)“先发制人”带来的问题
    1：要求企业付出高额的市场开发费用 2：需求的不确定性
    3：技术的不确定性
    四：创新方式的选择
    独立开发与联合开发
    1：独立开发不仅要求企业拥有数量众多，实力雄厚的技术人员，而且要求企业能够调动足
    够的资金。若能获得成功，企业可在一定时期内垄断利润。
    2：联合开发：可以与合作伙伴集中更多的资源条件进行更为基础性的创新研究。并可以共
    同承担风险。
    第二十一章 企业组织创新
    知识经济的基本特点：
    1：知识要素在企业生产经营中的相对重要性大大提高。
    2：生产者与最重要的生产要素的重新结合。
    3：由于信息技术的广泛运用，知识创新和传播的速度大大加快。
    根据以上特点，我们从制度结构、层级结构以及文化结构等三个层面分析知识经济对企业组
    织创新可能产的影响。
    第一节 企业制度创新
    一：工业社会的企业制度结构特征极其原因
    二：知识经济条件下的企业制度创新
    第二节 企业层级机构创新
    一：工业社会的企业层级结构及其特征
    作为工业企业的主要组织形式，层级结构曾表现出以下主要特征
    1：直线指挥、分层授权 2：分工细致，权责明确 3：标准统一，关系正式
    二：知识经济与企业层级结构的改造
    第三节 企业文化创新
    一：工业社会中企业文化的功能与特点
    1：企业文化是作为企业经营的一种副产品出现的。 2：企业文化基本上反映了企业组织的记忆
    3：企业文化是作为一种辅助手段而发挥作用的 4：企业文化是一元的
    二：知识经济与企业文化创新
    1：企业文化将成为知识经济条件下企业管理的重要的，甚至是主要的手段
    2：企业文化将是人们自觉创造的的结果，而不是企业生产经营中的一种副产品。
    3：作为人们自觉行为结果的企业文化不仅是记忆型的，而且是学习型的。
    4：企业文化将在强调主导价值关与行为准则的同时允许异质价值和行为准则的存在。