考研管理学原理与方法（第五版）

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《管理学》――原理与方法(第五版)
        第一篇 总论
        第一章 管理与管理学
        第一节 人类的管理活动
    一：人类活动的特点
    1：目的性
    人的一切活动都经过了大脑的思考，为了达到预期的目的而进行的。人类正是在为实现预期目的的活动中，在不断地劳动，思考，谋划，设计和组织管理的过程中，逐步进化的。
    2：依存性：
    人类的目的性来源于对外部环境和人类自身的相互依存关系。
    3：知识性
    人类能从过去的实践中学习，从前人的经验中学习，并能把学到的知识加以记忆，积累，分析和推理，从而形成人类独有的知识体系。
    这三个特点为人类的管理实践提供了客观条件，回答了为什么管理实践和人类历史同样悠久的原因。
    二：管理的必要性
    1：资源短缺将是一种长期的经济现象，如何将有限的资源进行合理的利用，则是管理必须解决的问题。
    2：科学技术是阻碍生产力的原因之一，实践证明只有通过有效的发展，才能使科学技术转化为生产力。
    3：高度专业划的社会分工是现代化国家和现代企业的的基础，协调各种关系需要管理。
    4：实现社会企业的长期发展，需要靠全体成员的共同努力。
    5：近几年来，以计算机技术为基础，信息网络，互联网等在中国各行各业中得到了空前迅速的应用和普及。
    　　三：管理的定义
    几种代表性的观点
    1：管理是由计划，组织，指挥，协调及控制等只能为要素组成的活动过程。——法约尔1916
    2：管理是指通过其他人来完成的工作。——福莱特 1942
    3: 管理是一种实践的综合艺术。——德鲁克
    4：管理就是决策。——赫伯特。西蒙 1978
    5：管理就是设计并保持一种良好的环境，使人在群体里高效率地完成既定目标的过程
    6：管理就是对资源进行计划、组织、领导和控制以快速有效地达到组织目标的过程。
    6：管理是通过协调其他人的工作有效率和有效果的实现组织目标的过程。——斯蒂芬罗宾斯
    综合前人的研究，管理的概念可以概括为
    03'04'06'10M【管理】是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。
    a：管理是人类有意识有目的的活动
    b：管理应当是有效的
    c：管理的本质是协调
    d：协调是运用各种管理职能的过程
    第二节 管理的职能与性质
    一：管理的职能
    许多新的管理论和管理学实践已一再证明：计划、组织、领导、控制、创新这五种管理职能是一切管理活动最基本的职能。
    (一)决策
    计划：制定目标并确实为达成这些目标所必需的行动。组织中所有的管理者都必须从事计划活动。
    (二)组织
    根据工作的要求与人员的特点，设计岗位，通过授权和分工，将适当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定各个岗位的职责和上下左右的相互关系，形成一个有机的组织结构，使整个组织协调运转——这就是组织的职能
    组织目标决定着组织的具体形式和特点
    (三)领导
    指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解，统一人们的思想和行动，激励每个成员自觉地为实现组织目标而共同努力。
    (四)控制
    控制地实质就是使实践活动符合与计划，计划就是控制的标准。
    (五)创新
    创新职能与上述各种管理职能不同，他本身并没有某种特有的表现形式，他总是在与其他管理职能的结合中表现自身的存在与价值。
    二：管理的自然属性
    不以人的意志为转移，也不因社会制度形态的不同而有所改变，这完全是一种客观存在。它的出现是由人类活动的特点决定的、是社会劳动过程中的一种特殊的职能、是生产力。
    三：管理的社会属性
    它是为了达到预期目的而进行的具有特殊职能的活动，从来就是为统治阶级、为生产资料占有者服务的。管理是一定社会生产关系的反映。
        第三节 管理者的角色与技能
        一：管理者的角色
    根据亨利。明茨伯格的一项广为引用的研究，管理者扮演着十种角色，这十种角色可归入三类。
    人际角色：代表人角色、 领导人角色、 联络者角色
    信息角色：监督者、发言人、传播人
    决策角色：企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者
        二：『管理者的技能』10J
    罗伯特 。卡次的研究，管理者必须具备三种技能
    (一) 技术技能
    运用管理者所监督的专业领域中的过程，惯例、技术和工具的能力。尽管管理者未必是技术专家，但他必须具备足够的技术知识和技能以便卓有成效地指导员工、组织任务、把工作小组的需要传达给其他小组以及解决问题。
    (二) 人际技能
    成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。包括对下属的领导能力和处理不同小组之间关系的能力。
    (三) 概念技能
    能把观点设想出来，并加以处理以及将关系抽象化的精神能力，具有概念技能的管理者往往把组织视为一个整体，并且了解组织各个部分的相互关系
    三：21世纪管理者面临的挑战
    A：信息网络化
    B：经济全球化
    C：知识资源化
    D：管理人本化
    　　第四节 管理学的对象与方法
    一：管理学的研究对象
    管理学的研究对象——各种管理工作中普遍适用的原理与方法
    二：管理学的研究方法
    三种：归纳法、试验法、演绎法
    (一) 归纳法
    通过对客观存在的一系列典型事物(经验)进行观察，从掌握典型事物的典型特点、典型关系。典型规律入手，研究事物之间的因果关系，从中找出事物变化发展的一般规律。
    个别——一般
    1：在管理学研究中，归纳法应用最广，但其局限性也十分明显
    2：运用归纳法时应注意的几点
    a：弄清与研究事物相关的因素，以及系统的干扰因素
    b：选择好典型
    c：按抽样检验原理，保证样本容量
    d：调查问卷时应包括较多的信息数量，并作出简单明确的答案。
    (二) 试验法
    (三) 演绎法 一般——个别
                    

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    第二章 管理思想的发展
        第一节 中国传统管理思想
    一：中国传统管理思想形成的社会文化背景
    五千年的文化，根深蒂固的儒家思想都是中国的文化背景，在研究现代管理思想的时候，不能不首先研究中国传统的管理思想
    二：中国传统管理思想要点
    中国传统的管理思想分为1：宏观管理的治国学——(财政赋税、人口管理、货币管理、等)
    2：微观管理的治生学——(农副业、手工业、运输、建筑工程等)
    (一) 顺道——顺应客观的规律
    (二) 重人——1：重人心向背2：重人才归离
    (三) 人和——调整人际关系，讲团结、上下和、左右和
    (四) 守信——信誉是人类社会人们之间建立稳定关系的基础，是国家兴旺和事业成功的保证
    (五) 利器——“工欲善其事，必先利其器“
    (六) 求实——实事求是，一切从实际出发，是思想方法和行为的准则
    (七) 对策——运筹谋划，以智取胜。两个要点1：预测2：运筹
    (八) 节俭——理财和治生都提倡开源节流，勤俭治国
    (九) 法治——我国的法治思想起源于先秦法家和《管子》，后逐渐演变成一套法治体系
    第二节 西方传统管理思想
        一：西方早期管理思想的产生
    1：亚当。斯密《国富论》1776(英国)
    认为：劳动是人民财富的源泉，各国人民每年消费的一切生活用品的源泉是本国人民每年的劳动。亚当。斯密在分析“劳动生产力”的因素时，特别强调了“分工”的作用。
    重要论点：经济现象是基于具有利己目的的人们的活动所产生的。
    2：查理。巴贝奇(英国)
    发展了亚当。斯密的观点，提出了关于生产组织机构和经济学方面的带有启发性的问题。巴贝奇提出了“边际熟练”原则，——即对技艺水平、劳动强度定出界限，作为报酬的依据。
    3：罗伯特。欧文(英国的空想主义家)
    经过一系列的试验，提出了“在工厂生产中重视人的因素”。欧文是人事管理的创始人
    二：科学管理理论的产生和发展(19世纪末20世纪初，“古典管理理论”“科学管理理论”)
    (一)泰罗的科学管理理论——弗雷德里克*泰罗—科学管理之父——《科学管理原理》1911年
    【05LX试述泰勒科学管理理论的基本观点及对我们做好管理工作的启示?】
    泰罗创立的科学管理理论的主要观点
    1：科学管理的根本目的——谋求最高工作效率
    2：达到最高效率的重要手段——用科学的管理方法代替旧的经验方法
    3：实施科学管理的核心问题——要求人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底的改变
    泰罗提出的以下管理制度『07J制度是什么?』
    1：对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高效率
    2：在工资制度上实行差别计件制
    3：对工人进行科学的选择，培训和提高
    4：制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广
    5：使管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能、工人的劳动称为执行职能
    亨利*甘特——重要贡献之一是设计了一种用线条表示的计划的因素成“甘特图”
    代表作——《工业的领导》1916，《工作组织》1919
    杰布雷斯及他的妻子—— 两人以进行“动作研究”而著称
    泰罗及其他同期先行者的理论和实践构成了泰罗制。“泰罗制”着重解决的问题是用科学的方法提高生产现场的生产效率问题
    (二)对泰罗制的评价
    “泰罗制”应用在生产现场管理中效果显著，但其推广却很不顺利，遭到了资本家和工人的反对。“泰罗制”当时之所以遭到反对，一方面是因为社会上传统意识的影响，另一方面是由于它本身也存在着弱点，我们应当用历史的观点客观地评价。
    1：它冲破了百多年沿袭下来的传统的落后的经验管理办法，将科学引进了管理领域，并创立了一套具体地科学管理方法代替单凭个人进行作业和管理的旧方法。这是管理理论上的创新，也为管理实践开辟了新局面。
    2：由于采用了科学地管理方法和科学地操作程序，使生产效率提高了二三倍，推动了生产地发展，适应了资本主义经济在这个时期的需要。
    3：由于管理职能于执行职能地分离，企业中开始有一些人专门从事管理工作
    4：泰罗把人看成会说话的机器，只能按照管理人员的决定、指示、命令执行劳动，在体力技能上受最大限度的压榨。
    泰罗制是资本家最大限度压榨工人血汗的手段
    缺陷：
    泰罗制是适应历史发展的需要而产生的，同时也受到历史条件和个人经历的限制，它的科学管理所涉及的问题比较小，管理的内容比较窄，企业的财务、销售、人事等方面的活动都没有涉及。
    (三)法约尔的组织管理理论
    泰罗制在科学管理中的局限性主要是由法国的亨利。法约尔加以补充的。
    “组织理论”的中心问题：组织结构和管理原则的合理化，管理人员职责分工的合理化。
    法约尔：认为要经营好一个企业，不仅要改善生产现场的管理，而且应当注意改善有关经营的六个方面的职能
    技术职能、 经营职能、 财务职能、 安全职能、 会计职能、 管理职能
    14条原则1：分工 2：权力与责任 3：纪律 4：统一命令 5：统一领导
    6：员工个人要服从整体7：人员的报酬要公平8：集权 9：等级链 10：秩序 11：公平 12：人员保持稳定 13：主动性 14：集体精神
    〖08M等级链〗：即从最上级到最下级各层权力连成的等级结构。他是一条权力线，用以贯彻执行统一的命令和保证信息传递的秩序。
    法约尔的贡献：在管理的范畴、管理的组织理论、管理的原则方面提出了崭新的观点
    马克斯*韦伯：德国社会学家，在组织体系和组织原则方面提出了若干新的理论
   
                    

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    第三节 西方现代管理思想的发展
    1：第二次世界大战结束后，工业发达的国家的劳工运动有了发展，劳资矛盾尖锐
    2：企业规模在激烈竞争中迅速扩大
    3：科学技术急速发展，新兴工业不断出现，技术更新速度空前加快
    4：职工队伍的结构、文化程度都有了变化
    社会经济政治形势的变化为企业管理提出了新的要求
    a：突出了企业的经营决策问题
    b：要求运用更先进的管理手段
    c：要求管理理论和经营方法能充分调动人的积极性
    一：“行为科学”学派
    (一) 行为科学的由来
    泰罗制的“科学管理“理论把人看成“经济人”而行为科学把人看成“社会人”即：影响工人生产效率的因素除了物质条件外，还有人的工作情绪。
    行为科学——一门研究人类行为规律的科学
    (二)“行为科学”的早期理论——人群关系论(代表人：梅奥)『03J06J』
    霍桑试验
    目的：找出工作条件对生产效率的影响，以寻求提高劳动生产率的途经
    过程：试验首先从变化现场工作的照明强度着手。研究人员将参加工作的工人分成两组，一组为试验组，一组为控制组。控制组一直在平常的照明强度下工作，而试验组则给予不同的照明强度。当试验组的照明强度逐渐增大时，试验组的生产增长比例与控制组大致相同，当试验组的照明强度逐渐降低时，试验组的产量明显下降。试验表明，照明度的一般改变不是影响生产率的决定因素。后来再进行其他方面的试验。
    结论：生产效率不仅受到物理的、生理的因素影响，而且受社会环境、社会心理的影响。
    观点：1：企业的职工是社会人。
    2：满足工人欲望，提高工人的士气是提高生产效率的关键。
    3：企业中实际存在一种“非正式组织”——企业职工在共同工作和共同生产中必然产生相互之间的人群关系，产生共同的感情，自然形成一种行为准则和惯例，要求个人服从。这就构成了“非正式组织”
    4：企业应采用新型的领导方法。新型的领导方法，主要是要组织好集体工作，采取措施提高士气，促进协作，使企业的每个成员能与领导真诚持久合作。
    影响：人群关系理论是“行为科学”管理学派的早期思想，它只强调要重视人的行为，而行为科学还要求进一步研究人的行为规律，找出产生不同行为的影响因素，探讨如何控制人的行为以达到预定目标。
    (三)“行为科学”学派的主要理论
    1：需求层次理论——马斯洛〖04M〗
    尚未满足的需要————为目标而驱使的行为————目标的满足
    马斯洛的需要层次理论有两个基本的观点
    a：一个人的需要取决于他已经得到什么，尚缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为
    b：人的需要都有轻重层次，某一需要得到满足后，另一需要才出现
    A：生理需要B：安全需要C：感情和归属需要D：尊重需要E：自我实现需要
    缺点：它只是说明了需要与激励之间的一般关系，没有考虑到不同的人对相同的需要的反映方式往往是不同的。此外，这一理论也没有考虑到工作和工作环境的关系。
    2：双因素理论——赫茨伯格
    赫茨伯格抛弃了传统的观点：满意——(对立面)——不满意
    提出新观点：满意——没有满意——没有不满意——不满意
    调查认为：使职工感到满意的因素都是工作的性质和内容方面的。而使他们不满意的因素都是工作环境或者工作关系方面的。赫茨伯格把前面的因素叫激励因素，后者叫保健因素
    (1)
保健因素：当保健因素低于一定水平时，会引起职工的不满;当这类因素得到改善时，职工的不满就会消除，但是，保健因素对职工起不到激励的积极作用。
    包括：企业的政策与行政管理、监督、与上级的关系、与同事的关系、工作安全个人生活、工作条件等
    (2) 激励因素：这些因素具备时可以起到明显的激励的作用，当这类因素不具备时，也不会造成职工的极大不满。
    包括：工作上的成就感、受到重视、提升、工作本身的性质、个人发展的可能性、责任
    结论：激励因素是以工作为中心的，即以对工作本身是否满意，工作中个人是否有成就、是否得到提升为中心的。而保健因素则与工作的外部环境有关，属于保证工作完成的基本条件。马斯洛的需要层次理论和赫茨伯格的双因素理论有很大的相似性，马斯洛的高需要层次即赫茨伯格的激励因素。而为了维持生活所必须满足的低层次需要相当于保健理论
    3：X、Y理论
    (1) X理论和Y理论——麦戈雷格
    X理论的主要观点：人的本性是坏的，一般人都好逸恶劳，尽可能逃避工作的特性，由于人有厌恶工作的特性，因此对大多数人来说，仅用奖励的办法是不够的，，必须进行强制、监督、指挥、对惩罚进行威胁，才能使他们努力地去完成工作目标。一般人胸无大志，通常满足于平平稳稳地完成工作。而不喜欢具有压迫感的创造性的困难工作。
    Y理论的主要观点：人都是积极向上的，他们对工作的喜欢取决于他们把工作看成是一种满足还是一种惩罚。在正常情况下人愿意承担责任，人们都热衷于发挥自己的才能和创造性。
    结论：X理论及Y理论可以发现，它们的差别在于对工人的需要看法不同，因而采用的管理方法也就不同。
    超Y理论——乔•洛尔斯
    主要观点：管理方式要由工作性质、成员素质等来决定
    不同的人对管理方式的要求不同。有人希望有正规化的组织与规章条例来要求自己的工作，而不愿参与问题的决策去承担责任。这种人欢迎以x理论来指导工作，有的人则需要更多的自治责任和发挥个人创造性的机会。这种人则欢迎用y理论来指导工作。
    4：Z理论——威廉。大内
    主要观点：认为企业管理当局与职工的利益是一致的，两者的积极性可融为一体。
    管理的主要内容：a：企业对职工的雇佣应是长期的而不是短期的
    b：上下结合制定决策，鼓励职工参与企业的管理工作
    c：实行个人责任制
    d：上下级之间关系要融洽
    e：对职工要进行知识全面的培训，使职工有多方面工作的经验。
    f：相对缓慢的评价和稳步提拔
    g：控制机制要较为含蓄而不正规，但检测手段要正规
    二：“管理科学”学派
    (一) “管理科学”学派的特点
    1：生产和经营各项领域的各项活动都以经济效果好坏作为评价标准，即要求最小的消耗取得最大的经济效益
    2：使衡量的标准定量化，借助数学模型找出最优的实施方案和描述事物的现状及发展规律，摒弃单凭经验和自觉确定经营目标与方针的做法
    3：依靠计算机进行各项管理
    4：强调使用先进的科学理论和管理方法
    主导思想：使用先进的数理方法及管理手段，使生产力得到最合理的组织以获得最佳的经济效益，而较少考虑人的行为因素
    (二) 数学模型与“管理科学”
    1：根据模型的作用可分为：描述性模型和指示性模型
    2：根据模型的变量种类分为：确定性模型和随机性模型
    (三) 系统管理理论的应用
    ——把管理对象看作一个整体，是一个有机联系的系统。研究企业管理的任何个别事物，都要从系统的整体出发，既要研究出此事物与系统内各组成部分之间的关系，又要研究此事物同系统外部环境的相互关系
    系统的6要素：人、物质、财、任务、信息、设备。企业的具体组织是各式各样的，但可按照理论将上述6个要素分为许多个系统，如技术子系统、财务子系统等!
    三：“决策理论”学派
    “决策理论”学派是以统计学和行为科学作为基础的。
    主要观点：1：管理就是决策
    2：决策分为程序性决策和非程序性决策(图)
    程序化决策：按既定的程序所进行的决策，对于经常发生的需要决策的问题，往往可制定一个例行程序的，凡是遇到此类问题就按照既定程序进行决策。
    非程序化决策：当问题的涉及面广，新发生的，非结构性的，或问题极为重要、复杂、没有例行程序可循就要进行特殊处理的决策。
    四：对现代管理理论的再思考
    基本的发展方向是：在完善企业及一切公共部门的管理技术的同时，应当更加信任、重视、依靠组织的职工和自己的顾客。
    五：21世纪的管理
    新经济时代的特征：信息化、网络化、知识化、全球化
    (一)：管理指导思想创新
    传统：以资源短缺性原理和投资收益递减规律为理论基础
    新经济时代：以知识的无限性和投资收益递增规律为指导思想
    (二) 管理原则创新
    前四代管理思想的基本原则：
    1：劳动的分工和再分工、自身利益(亚当。斯密) 2：依据精细划分的工作付酬(巴贝奇)
    3：管理的分工和再分工、体力与脑力分离(泰罗) 4：所有权和管理权分离(泰罗、韦伯)
    5：每个人应该只有一个上司(法约尔) 6：自动化运动
    新经济时代的管理的原则基础：
    1：对等的知识联网 2：集成的过程
    3：对话式工作 4：人类的时间与计时
    5：建立虚拟企业与动态团队
    (三) 经营目标创新
    1：以可持续发展代替利润最大化 2：以公司市场价值代替市场份额
    (四) 经营战略创新
    传统的竞争战略：“零和博弈” 信息时代：竞争与合作并存的“双赢原则”
    (五) 生产系统创新
    1990年代后由MPR和MPR2发展出EPR(企业资源计划)
    EPR的核心思想：实现对整个供应链的有效管理，体现在以下三个方面
    1：体现对整个供应链资源进行管理的思想 2：体现精益生产，同步工程和敏捷制造思想。
    3：体现事先计划和事中控制的思想
    (六) 企业组织创新
    1：企业内部组织结构由极端化向扁平化方向发展 2：建立学习型组织
    3：规模经济的传统正在改变 4：虚拟公司正在代替传统的实体型企业
    第四节 中国现代管理思想的发展
    一：中国现代管理思想形成的历史背景
    (一)中国官僚资本企业和民族资本企业的管理
    (二)我国革命根据地公营企业的管理
    (三)全面学习苏联的管理模式
    (四)探索中国现代管理模式
    (五)十年动乱造成了管理的大倒退
    二：社会主义经济管理体制改革
    第一阶段(1978年至1986年)
    第二阶段(1987年至1991年)
    第三阶段(1992年至今)
    三、中国现代管理思想发展的新趋势
    (一) 由国内管理向国际化管理转化
    (二) 由科学管理向信息化管理转变
    (三) 由首长管理向人性化管理转变
    (四) 由政府管理向民营化管理转变
    (五) 由封闭式实体管理向开放式虚拟管理转变
                    

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    第三章 管理的基本原理
        第一节 管理原理的特征
    管理原理是指对管理工作的实质内容进行科学分析总结而形成的基本真理，它是现实管理现象的抽象，是对各项管理制度和管理方法的高度综合与概括，因而对一切管理活动具有普遍的指导意义。
    一：管理原理的主要特征
    1：客观性 2：概括性 3：稳定性 4：系统性
    二：研究管理原理的意义
    1：掌握管理原理有助于提高管理工作的科学制，避免盲目性
    2：研究管理原理有助于掌握管理的基本规律
    3：对于管理原理的掌握有助于迅速找到解决管理问题的途经
    　　第二节 系统原理
    一：系统的概念
    是指若干相互联系，相互作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体。就其本质来说，系统是“过程的复合体”
    二：系统的特征
    1：集合性。这是系统最基本的特征。一个系统至少由两个及两个以上的系统构成。
    2：层次性。系统的结构是有层次的，构成一个系统的子系统和子子系统分别处于不同的地位
    3：相关性。系统内各要素之间相互依存，相互制约的关系，就是系统的相关性
    三：系统原理要点
    1：整体性原理——系统要素之间的相互关系及要素与系统之间的关系以整体为主进行协调
    局部服从整体，使整体效果为最佳。实际上就是从整体着眼，部分着手，统筹考虑，各方调，达到整体的最优化。当整体利益和局部利益发生矛盾时，局部利益必须服从整体利益。
    2：动态性原理——系统作为一个运动着的有机体，其稳定状态是相对的，运动状态则是绝对的。
    3：开放性原理——明智的管理者都应当从开放性原理出发，充分估计外部与本系统的联系，
    努力扩大本系统从外界吸入的物质，能量和信息
    4：环境适应性原理——系统不是孤立的而是与外界不断发生联系的
    5：综合性原理——把系统的各部分各方面和各种因素联系起来，考察其中的共同性和规律性
    有两个含义 a：系统目标的多样性和综合性b：系统实施方案选择的多样性与综合性
    　　第三节 人本原理
    以人为主体的管理思想。管理理论发展到20世纪末的主要特点
    人本原理的主要观点：
    一：职工是企业的主体
    (一) 要素发展阶段——泰罗“科学管理”阶段
    早期的管理理论基本上限于把劳动者视为生产过程中的一个必不可少的因素。泰罗之后的几十年中所有对劳动和劳动力的研究大多都未摆脱把人视为机器附属物的基本观点和方法
    (二) 行为研究阶段——马斯洛、赫茨伯格等
    二战后，一部分管理学家和心理学家开始意识到劳动者的行为决定了企业的生产效率、质量和成本。劳动者的需要是多方面的，经济需要只是其中的一种。
    (三) 主体研究阶段
    70年代以后企业界逐渐意识到职工在企业生产经营活动中的重要性，逐渐形成了以人为中心的管理思想。
    二：有效管理的关键是职工参与
    两种不同的途经：
    1：高度集权，从严治厂，依靠严格的管理使得企业目标统一，行动一致，从而实现高的工作效率。
    2：适度分权，民主治厂，依靠科学管理和职工参与使个人利益和企业利益联系在一起，使职工为了共同的目标而自觉努力的奋斗，从而实现高度的工作效率。
    两种途经的根本不同之处：a：前者职工处于被动地位，职工是管理的客体
    b：后者职工处于主动地位，职工是管理的主体
    三：现代管理的核心是使人性得到最完美的发展
    任何管理者都会在管理过程中影响下属人性的发展。同时，管理者行为本身又是管理者人性的反映。一定要从尊重人，尊重人的种族、信仰、文化、爱好、兴趣出发，才能真正促进人的全面的发展。
    四：管理是为人服务的
    管理是以人为主体的，是为人服务的，是为了实现人的全面发展。
    为用户服务，满足用户的需要，实质是企业实现其社会存在的基本条件
    1：企业要在这种思想的指导下，研究市场需求的特点及发展趋势，据此确定企业的经营和产品发展的方向。
    2：企业要从用户的角度出发，提高设备和材料的使用效率，降低成本以满足更多的需要。
    3：企业要在这种思想的指导下研究企业的消费者使用本企业产品要求得到满足的实现条件
    总结：尊重人、依靠人、发展人、为了人是人本原理的基本内容和特点
                    

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    第四节 责任原理
    责任原理的本质：管理是追求效率和效益的过程。在这个过程中，要挖掘认得潜能，就必须在合理分工的基础上明确规定这些部门和个人必须完成的工作任务和必须承担的相应责任
    一：明确每个人的职责
    挖掘人的潜能的最好的办法是明确每个人的职责
    1：职责的界限要清楚 2：职责中要包括横向联系的内容 3：职责要落实到人
    二：职位设计和权限委授要合理
    一个人对工作是否能做到完全负责取决于三个因素
    1：权限 ：实行任何管理都要借助于一定的权力，没有一定的权力任何人都不可能对工作实行真正的管理。
    2：利益：完全负责意味着要承担风险，任何的管理者在承担风险的同时都要对收益进行权衡。这种利益不仅仅是物质利益，还包括精神利益。
    3：能力：能力是完全负责的关键因素。
    职责和权限、利益、能力之间的关系遵守等边三角形P135
    三：奖惩要分明、公正而及时
    为了做到严格奖惩，要建立健全组织的奖惩制度。使奖惩工作尽可能地规范化、制度化，是实现奖惩公正而即使的可靠保证
    第五节 效益原理
    效益——管理的永恒主题。任何组织的管理都是为了获得某种效益，效益的高低直接影响着组织的生存和发展
    一：效益的概念
    效益、效率、效果是既相互联系又相互区别的概念
    效果：由投入经过转换而产出的成果，其中有的是效益的，有的是无效益的
    效率：单位时间内所取得的效果的数量，反映了劳动时间的利用状况，与效益有一定的联系
    效益：有效产出与投入之间的一种比例管理，可从社会和经济两个不同角度去考察，即社会效益和经济效益。经济效益比社会效益直接、明显，可有效度量;社会效益则难以计量，只能借助于其他形式来间接考察
    二：效益的评价
    不同的主体可从不同的角度去评价，所以效益的评价没有一个绝对的标准。不同的评价和标准得出的结论也不同，不同的评价都有它的长处和不足，应配合运用，以求获得客观公正的评价结果。
    三：效益的追求
    1：管理效益的直接形态是通过经济效益而得到表现的。
    2：影响管理效益的因素很多，其中主题管理思想正确与否占有相当重要的地位。
    3：追求局部效益必须同追求全局效益协调一致。
    4：管理应追求长期稳定的高效益。
    5：建立管理活动的效益观。
    第四章 管理道德与社会责任
    第一节 企业管理为什么需要伦理道德
    一、伦理、道德的文化真义及其管理学诠释
    二、伦理道德与经济运行
    理想类型论
    文化矛盾论
    最强动力——最好动力论
    竞争力论
    三、伦理道德的管理学意义
    经济与经营活动的意义
    企业及其产品的价值观
    企业组织
    人文力与企业精神
    第二节 几种相关的道德观
    一、功利主义道德观
    二、权利至上道德观
    三、公平公正道德观
    四、社会契约道德观
    五、推己及人道德观
    第三节 道德管理的特征和影响管理道德的因素
    一、道德管理的特征
    合乎道德的管理具有以下七个特征。
    1. 合乎道德的管理不仅把遵守道德规范视作组织获取利益的一种手段，而且更把其视作组织的一项责任。
    2. 合乎道德的管理不仅从组织自身角度更应从社会整体角度看问题。
    3. 合乎道德的管理尊重所有者以外的利益相关者的利益，善于处理组织与利益相关者的关系，也善于处理管理者与一般员工内部的关系
    4. 合乎道德的管理不仅把人看作手段，更把人看作目的
    5. 合乎道德的管理超越了法律的要求，能让组织取得卓越的成就
    6. 合乎道德的管理具有自律的特征
    7. 合乎道德的管理以组织的价值观为行为导向。
    二、影响管理道德的因素
    (一) 道德发展阶段
    (二) 个人特性
    (三) 组织结构
    (四) 组织文化
    (五) 问题强度
                    

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    第四节 改善企业道德行为的途径
    一、挑选高道德素质的员工
    二、建立道德守则和决策规则
    三、在道德方面领导员工
    四、设定工作目标
    五、对员工进行道德教育
    六、对绩效进行全面评价
    七、进行独立的社会审计
    八、提供正式的保护机制
    第五节 企业的社会责任
    一、企业与现代社会
    二、企业的价值观
    三、企业社会责任的体现
    第五章 管理的基本方法
    第一节 管理的方法论
    一：管理方法的重要性——是在管理活动中为实现管理目标、保证管理活动顺利进行所采取的具体方案和措施。
    管理原理必须通过管理方法才能在管理实践中发挥作用。管理方法是管理理论、原理的自然延伸和具体化、实际化，是管理理论指导管理活动的必要中介和桥梁，是实现管理目标的途径和手段，它的作用是一切管理理论、原理本身所无法替代的。
    二：管理哲学——是关于管理的世界观和方法论，是管理主客体矛盾运动规律的科学
    管理哲学主要由以下几个方面构成
    1：管理辨证法。 2：管理认识论 3：管理文化 4：管理的科学价值观
    三：关于管理方法的分类
    管理方法一般分为：管理的法律方法、行政方法、经济方法、教育方法、技术方法。
    第二节 管理的法律方法
    一：法律方法的内容与实质
    定义：国家根据广大人民群众的根本利益，通过各种法律、法令、条例和司法、仲裁工作，调整社会经济的总体活动和各企业单位在微观活动中所发生的各种关系，以保证和促进社会经济发展的管理方法。
    实质：实现全体人们的意志，并维护他们的根本利益，代表他们对社会经济、政治、文化活动实行强制性的统一的管理
    二：法律的特点与作用
    严肃性——法律和法规的制定必须严格按照法律规定的程序和规定进行。一旦制定和颁布出来后就具有相对的稳定性。
    规范性——法律和法规是所有组织和个人行动的统一的准则，对他们具有同等的约束力。
    强制性——法律法规一经制定就要强制执行，各个企企业单位个人都必须毫无例外的遵守。
    法律方法的运用，对于建立和健全科学的管理制度和管理方法，有着十分重要的作用
    1﹑保证必要的管理秩序
    2、调节管理因素之间的关系
    3、使管理活动纳入规范化、制度化轨道
    三：法律方法的正确运用
    法律方法从本质上讲是通过上层建筑的力量来影响和改变社会活动的方法。这里有双重作用问题，既可以起促进作用，也可以起阻碍作用。在管理活动中，各种法规要综合运用。相互配合，因为任何组织的关系都是复杂的、多方面的。
    1：利用法人的权力自觉抵制不正之风。2：应严格明确企业的责任
    第三节 管理的行政方法
    一：行政方法的内容和实质
    内容：依靠行政组织的权威，运用命令、规定、指示、条例等行政手段按照行政系统和层次，以权威和服从为前提，直接指挥下属工作的管理方法
    实质：通过行政组织的职务和职位来进行管理
    特别强调职责、职权、职位而并非个人的能力或特权
    二：行政方法的特点和作用
    1：权威性——行政方法所依托的基础是管理机关和管理者的权威。
    2：强制性——行政权力机构和管理者所发出的命令、指示等对管理对象具有程度不同的强制性，行政方法就是通过这种强制性来达到指挥与控制的目的
    3：垂直性——行政方法是通过行政层次来实施的，基本上属于“条条“的纵向垂直管理
    4：具体性——任何行政指令往往是在某一特定的时间内对某一特定对象起作用，具有明确的指向性和一定的实效性
    5：无偿性——运用行政方法进行管理，上级组织对下级组织的人、财、物等的调动和使用不讲等价交换的原则
    行政方法的作用
    1：有利于组织内部统一目标，统一意志、统一行动，能够迅速有力地贯彻上级的方针和政策，对全局活动实行有效的控制。
    2：行政方法是实施其他各种管理方法的必要手段
    3：可以强化管理作用，便于发挥管理职能，使全局、各部门和各单位密切配合，前后衔接，并不断调整她们之间的进度和相互关系。
    4：行政方法便于处理特殊问题
    三：行政方法的正确运用
    1：管理者必须充分认识行政方法的本质是服务
    2：行政方法的管理效果为领导者水平所制约。因为更多的是人治，而不是法治
    3：信息在运用行政过程中是至关重要的。行政管理要求有一个灵敏、有效的信息管理系统
    4：行政方法由于借助了职位的权力，所以对下属有较强的约束力，这种特点使得上级在使
    用行政方法时忽视了下属的正确意见和合理的要求，不利于充分调动各方面的积极性
    所以不可单纯的依靠行政方法，要在客观规律的基础上，把行政方法和管理的其他方法、特别是经济方法有机的结合起来。
                    

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　　第四节 管理的经济方法
    一：经济方法的内容与实质
    经济方法：根据客观经济规律，运用各种经济手段，调节不同主体之间的关系，以获得较高的经济效益和社会效益的管理方法。不同的经济手段在不同的领域中发挥的作用不同。
    (一) 价格
    价格是计量和评价劳动的社会标准，价格体系合理，是社会经济活动能实现良性循环的一个十分重要的条件。
    (二) 税收
    税收是国家取得收入的重要来源，也是国家宏观调控和管理经济重要手段之一。
    (三) 信贷
    信贷是最为灵活、有效的经济杠杆，是银行存款、贷款等信用活动的总称，具体的手段主要有：多贷、少贷、差别利率和贷款期限等。
    (四) 利润
    在市场经济条件下，利润是反映经济组织经济效益的综合指标，利润把企业的经济利益和职工的经济利益结合起来，促使职工从个人利益的角度去考虑企业的经营及其结果。
    (五) 工资
    此经济手段直接涉及到企业和劳动者个人的物质利益，正确使用它，对于调动企业的经营积极性和职工的个人积极性，有着重要的作用。
    (六) 奖金与罚款
    奖金和罚款最重要的是严明，该奖即奖，当罚则罚。只有如此才能成为有效的管理手段。
    管理的经济方法的实质是围绕物质利益，运用各种经济手段正确处理好国家、集体与劳动者个人三者之间的经济关系，最大限度的调动各方面的积极性主动性、创造性和责任感。
    二：经济方法的特点
    利益性
    关联性
    灵活性
    平等性
    三：经济方法的正确应用
    1：注重经济方法和教育方法的有机结合
    2：注重经济方法的综合运用和不断完善
    3：不要迷信重奖重罚的作用，防止以罚代管的倾向
    第五节 管理的教育方法
    一：教育方法的实质和任务
    实质：按照一定的目的、要求对受教育者从德、智、体诸方面施加影响的一种有计划的活动。
    目的：为了让受教育者的行为符合管理的要求
    管理工作最重要的务：提高人的素质，充分调动人的积极性、创造性。
    二：教育方法的特点
    (一)强制性——某些教育内容在组织的管理规章制度中做了强制性的规定
    (二)示范性——事先就告诉他应该怎么做是正确的。
    (三)群体性——注意对群体的教育，提高每个人对群体的认知，加强团队的凝聚力和荣誉感
    (四)个体性——实现求同存、和而不同。
    (五)自主性——改变的动力来自自身的内在需要，没有员工的自主参加，难以收到预定效果
    三：教育方法应用的方式
    (一)专业式教育
    (二)情景式教育
    (三)启发式教育
    (四)互动式教育
    第六节 管理的技术方法
    一：技术方法的内容与实质
    技术方法：指组织中各个层次的管理者(高层管理者、中层管理者、基层管理者)根据管理活动的需要，自觉运用自己或他人掌握的各类技术，以提高管理的效率的管理方法。
    (各类技术主要包括信息技术、决策技术、计划技术、组织技术、控制技术)
    实质：把技术融进管理中，;利用技术来辅助管理
    1：根据不同的管理问题，运用不同的技术
    2：在了解各种技术适用范围的前提下，尽可能把所掌握的技术用到实处，发挥积极作用。
    二：技术方法的特点与作用
    (一) 特点
    1：客观性(技术是客观存在的，技术的结果是客观存在的)
    2：规律性(技术是现实世界中普遍存在的客观规律;技术的方法是有规律的)
    3：精确性(只要基础数据是正确的，技术的结果是精确的)
    4：动态性(在遇到新问题和新情况时要及时更新掌握的技术)
    (二) 作用
    1：信息技术的应用可以提高获取信息的速度和质量
    2：决策技术的应用可以提高决策的速度和质量
    3：计划、组织和控制技术的采用可以提高有关职能的执行效率，促进管理过程的良性循环
    4：技术在组织中的运用和被重视为技术创新创造了良好的氛围和条件。
    三：技术方法的正确运用
    1：技术方法不是万能的，不能解决一切问题
    2：管理者在解决管理问题是不能只依靠技术方法，要把各种管理方法结合起来使用
    3：要知道技术的价值所在和局限性，并让技术专家参与进来，发挥长处，弥补不足
    　
                    

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　第二篇 决策
        第六章 决 策
    第一节 决策的定义、原则与依据
    一、决策的定义
    ——决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程
    1：决策的主体是管理者 2：决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成
    3：决策的目的是解决问题或利用机会
    二、决策的原则
    1：决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。要使得决策达到最优，必须
    a：容易获得与决策有关的全部信息
    b：真实了解全部信息的价值所在，据此控制所有可能的方案
    c：准确预期到每个方案在未来的执行结果
    2：现实中上述条件往往得不到满足，具体来说：
    a:组织内外存在的一切，对组织的现在和未来都会直接或间接地产生某种程度的影响，但决策者很难收集到反映这一切情况的信息
    b:对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，决策者只能制定数量有限的方案
    c:决策所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入，人们对未来的认识是不全面的。
    三：决策的依据——信息(信息的数量和质量直接影响决策水平)
    第二节 决策的类型和特点
    一：决策的类型
    (一) 长期决策和短期决策
    1：长期决策：指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称“长期战略决策”如：投资方向的选择
    2：短期决策：为实现长期战略目标而采取的短期策略手段。又称“短期战术决策”如：物资储备、生产中资源配置等问题。
    (二) 战略决策、战术决策与业务决策
    1：战略决策：涉及组织长远发展和长远目标的决策，具有长远性和方向性，如：组织目标、方针的确定
    2：战术决策：又称“管理决策”是在组织内贯彻的决策，属于战略执行过程中的具体决策。
    3：业务决策：日常生活中为提高生产效率工作效率而作出的决策，只对组织产生局部影响。
    (三) (三) 集体决策与个人决策
    集体决策的优点：①能更大范围地汇总信息②能拟定更多的备选方案③能得到更多的认同
    ④能更好地沟通⑤能做出更好的决策等
    集体决策的缺点：花费时间较多、产生群体思维以及责任不明确
    (四) (四) 初始决策和追踪决策
    初始决策是零起点决策，是在有关活动尚未进行情况下进行的决策。追踪决策是非零点决策
    (五) (五) 程序化决策与非程序化决策
    1：程序化决策：涉及的是那些重复出现的，日常管理的“例行问题”
    2：非程序化决策：涉及的是那些偶然发生的、性质和结构不明的具有重大影响的“例外问题”
    (六) (六) 确定型决策、不确定型决策、风险型决策
    1：确定型决策：是指在确定可控的条件下进行的决策。在决策中，每个方案只有一个确定的结果，最终选择哪一个方案取决于对方案结果的直接比较
    2：风险型决策：——“随机决策”。在这种决策中，决策的结果有多种，决策者不知道会发生哪一种结果，但每种结果发生的概率已知。
    3：不确定型决策：指在不稳定条件下进行的决策。在不确定型决策中，决策者不知道会出现多少种结果，也不知道每种结果发生的概率如何。
    二：决策的特点
    1：目标性：任何决策都含有目标的确定
    2：可行性：每个决策的方案都有一定的可行性
    3：选择性：决策的关键是选择，没有选择就没有决策
    4：满意性：决策的原则是“满意”而不是“最优”
    5：过程性：a：组织中的决策不是单项决策而是一系列决策的综合
    b：在这一系列的决策中，每个决策本身就是一个过程
    6：动态性：决策的动态性与过程有关
    第三节 决策的理论
    一：古典决策理论
    ——又称“规范决策理论”是基于“经济人”的假设提出的，盛行与1950年代以前
    观点：认为应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益
    主要内容：1：决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报
    2：决策者充分了解有关备选方案的情况
    3：应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系
    4：决策者进行决策的目的始终都是在于使得本组织获取最大的经济利益
    古典决策理论的假设：作为决策者的“管理者”都是“完全理性的”
    古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用，不一定能指导实际的决策活动
    二：行为决策理论
    赫伯特。西蒙《管理行为》中提出“有限理性”“满意原则”
    发现：影响决策者的不仅有经济因素，还有个人的行为表现：态度、情感、经验等
    主要内容：1：人的理性介于完全理性和非完全理性之间，即人是有限理性的，这是因为在高度不确定和极其复杂的现实决策环境中，人的知识、想象力和计算力是有限的。
    2：决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，在对未来的状况作出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用。
    3：由于受决策时间和资源利用的限制，决策者只能做到尽量了解各种备选方
    的情况，而不能做到全部了解。决策者的选择的理性是相对的
    4：在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度很重要
    5：决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案
    三：回溯决策理论
    核心内容：决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程
    第四节 决策的过程与影响因素
    一：决策的过程
    1：诊断问题，识别机会 2：识别目标
    3：拟定备选方案 4：评估备选方案
    5：作出决定 6：选择实施战略
    7：监督和评估
    二：决策的影响因素
    (一) 环境
    1：环境的特点影响着组织的活动选择
    2：对环境的习惯反映模式也影响着组织的活动选择
    (二) 过去的决策
    一般情况下，决策不是一张白纸上的初始决策而是对初始决策的完善和调整或改变
    (三) 决策者对风险的态度
    决策者对风险的态度影响其对方案的选择
    (四) 伦理
    决策者是否重视伦理以及采用何种标准会影响其对待行为或事物的态度，进而影响其决策
    (五) 组织文化
    组织文化影响成员对待变化的态度，进而影响一个组织对方案的选择和实施
    (六) 时间
    美国学者威廉把决策分为
    1：时间敏感型决策：那些必须立刻迅速作出的决策
    2：知识敏感型决策：对时间要求不高，而对质量要求较高的决策。如：组织中大部分的战略决策
    第五节 决策的方法
    一：集体决策方法
    (一) 头脑风暴法——比较常用的决策方法——创始人：英国心理学家“奥斯本”
    方法：将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言
    4项原则：
    1：对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内
    2：建议越多越好，在此阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该所什么
    3：鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖越好
    4：可以补充和完善已有的建议以使得它更具有说服力
    时间1——2小时;参加者5——6人为宜。
    (二) 名义小组技术
    方法：召集一些有知识的人，把要解决的问题的关键内容告诉他们，并请他们独立思考，要求每个人把自己的备选方案和意见写下来，然后按顺序陈述意见，再对所有方案进行投票。管理者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案
    (三) 德尔菲技术——兰德公司提出
    当企业面临一个重大问题时：
    步骤：1：设法取得有关专家的合作
    2：把要解决的问题分别告诉专家们，请他们单独发表自己德意见并对实现新技术突破所需德时间作出估计
    3:在此基础上，管理者收集并综合反映专家们的意见，再把综合意见反馈给各位专家。
    4：让他们再次进行分析并发表意见。如此反复多次，最终形成代表专家组意见的方案
    运用该技术的关键：
    1：选择好专家，这主要取决于决策所涉及的问题和机会的性质
    2：决定适当的专家人数，一般10～50人较好
    3：拟定好意见征询表
    二：有关活动方向的决策方法
    (一) 经营单位组合分析法——美国波斯顿公司提出
    ⑴. BCG矩阵：横轴代表市场份额份额;纵轴表示预计的市场增长
    ⑵. 现金：低增长，高市场份额
    吉星：高增长，高市场份额
    问号：高增长，低市场份额
    瘦狗：低增长，低市场份额
    ⑶.BCG假定：累积学习曲线    如果公司能够适当地生产产品和管理生产过程，则产品生产量积累的每一个显著的啬，都会带来可预计的单位产品成本的下降。
    (二)政策指导矩阵
    三：有关活动方案的决策方法
    (一)确定型决策方法
    在比较和选择活动方案时，如果未来情况只有一种并为管理者所知，则须采取确定型决策方法
    1：线性规划 2：量本利分析
    (二) 风险型决策方法——决策树法
    (三) 不确定型决策方法——1：小中取大法 2：大中取大法 3：最小最大后悔值法
                    

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    第七章 计划与计划工作
    第一节 计划的概念及其性质
    一：计划的概念
    很多管理界的学者都对“计划”作了详细的解释。无论在名词意义上还是在动词意义上，计划内容都包括
    5W1H what 做什么?目标与内why 为什么做?原因who 谁去做人员 where 何地做 地点 when 何时做 时间 how
怎样做方式、手段
    二：计划与决策(计划与决策是两个既相互区别又相互联系的概念)
    决策：是关于组织活动方向、内容、形式的选择
    计划：则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排
    1：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的目标活动的实施提供组织保证。
    2：在实际工作中，计划和决策相互渗透，有时甚至是不可分割的交织在一起
    三：计划的性质
    (一) 计划工作是为实现组织目标服务
    “计划工作”是对“决策工作”在时间和空间两个维度上的进一步地展开和细化
    (二) 计划工作是管理活动的基础
    (三) 计划工作具有普遍性和秩序性
    (四) 计划工作要追求效率
    第二节 计划的类型
    一：长期计划和短期计划
    长期计划：描述了组织在较长时期的发展方向和方针，规定了组织在较长时期内从事某种活动应达到的目标和要求，绘制了组织长期发展的蓝图
    短期计划：具体地规定了组织地各个部门在目前地各个较短的时期阶段，特别是最近的时段中应该从事何种活动，从事该活动应达到何种要求，因而为各组织成员在近期内的行动提供依据。
    二：业务计划、财务计划和人事计划
    从职能空间分类，可将计划划分为业务计划、财务计划、人事计划。
    三：战略性计划与战术性计划
    战略性计划：指用于整体组织的，为组织较长时间设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划，具有整体性(基于组织整体制定)和长期性(涉及未来较长时期)
    战术性计划：规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。
    四：具体性计划与指导性计划
    具体性计划：具有明确规定的目标，不存在模棱两可。
    指导性计划：规定一些一般的方针和行动原则，给予行动者较大的自由处置权
    五：程序性计划与非程序性计划
    西蒙把组织活动划分为
    1：例行活动：一些重复出现的工作，有关这类活动的决策是经常反复的，而且具有一定的结构，因此可以建立一定的决策程序。每当出现这类工作或者问题时，就可以用既定的程序来解决，而不需要重新研究。解决这类问题的计划叫程序性计划
    2：非例行活动：不重复出现或新出现的问题。解决这类问题没有一成不变的决策方法和程序，解决这类问题的决策叫“非程序性决策”相应的计划叫“非程序性计划
    上述是按照不同的标准划分计划的类型。一个计划包括组织将来行动的目标和方式
    哈罗德。孔茨从抽象到具体把计划划分为一个层次体系{抽象——具体}
    计划的层次体系
    (一) 目的或使命
    指明一定德组织在社会上应起的作用，所处的地位，它决定组织的性质，决定此组织区别于彼组织的标志如：大学的使命是教书育人和科学研究
    (二) 目标
    进一步具体为组织一定时期的目标和各部门的目标
    (三) 战略
    通过一系列的主要目标和政策去决定和传达指望成为什么样组织的情景
    (四) 政策
    政策是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书
    (五) 程序
    是制定处理未来活动的一种必要方法的计划
    (六) 规则
    1：规则是知道行动但不说明时间顺序
    2：可以把程序看作是一系列的规则，但是一条规则可能是也可能不是程序的组成部分。程序不同于规则
    (七) 方案(规划)
    一个综合性的计划，包括：目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源及其他因素。方案可大可小。
    (八) 预算
    预算是一份用数字表示预期结果的报表
    第三节 计划编制过程
    计划编制本身也是一个过程。计划编制过程中必须采用科学的方法。
    一：确定目标：确定目标是决策工作的主要任务
    二：认清现在：目的是寻求合理有效的通向对岸的途经——实现目标的途经
    三：研究过去。
    研究过去不仅是从过去发生的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去通向现在的一条规律
    四：预测并有效地确定计划的重要前提条件——预测在确定前提方面很重要(德尔菲法)
    五：拟订和选择可行性行动计划
    包括三个内容：拟定可行性行动计划、评估计划和选定计划
    六：制订主要计划
    将所选择的计划用文字形式正式地表述出来，作为一项管理文件。
    七：制订派生计划：与基本计划密切联系的计划
    八：制订预算，用预算使计划数字化
    一方面是为了计划的指标体系更加明确，另一方面是企业更易对计划执行进行控制。
    第八章 计划的实施
    第一节 目标管理——彼得*德鲁克(美)
    一：目标管理的基本思想
    1：企业的任务必须转化位目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业目标的实现
    2：目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会一起来制订共同的目标，确定彼此的成果责任。
    3：每一个企业管理人员的分目标都是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献
    4：管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制
    5：企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标
    二：目标的性质
    目标所具有的特征
    1：目标的层次性：
    组织目标形成一个有层次的体系，范围从广泛的组织战略性目标到特定的个人目标。在不同层次上的主管人员参与不同类型目标的建立。
    2：目标网络
    从某一具体目标的实施规划的整体协调方面来进行工作。
    内涵4点：a：目标和计划很少是线性的，目标和规划形成一个相互联系着的网络
    b：主管人员必须确保目标网络中的每个组成部分要相互协调。
    c：组织中的每个部门在制订自己部门的目标时，必须要与其他部门相协调
    d：组织制订各种目标时，必须要与许多约束因素相协调
    3：目标的多样性
    企业的主要目标通常是多种多样的，各层次的具体目标也可能是多种多样的。考虑追求多个目标的同时，必须对各目标的相对重要程度进行区分。
    4：目标的可考核性
    目标考核的途经是：将目标量化。目标可考核的含义是，人们必须能够回答出这样的问题“在期末，我如何知道目标已经完成了?”
    5：目标的可接受性
    对于一个目标的完成者来说，如果目标是超过其能力所及的范围，则该目标对其是没有激励作用的。
    6：目标的挑战性
    具有挑战性的目标更能激发员工的工作的潜力和斗志。目标的可接受性和挑战性是对立统一的。
    7：目标的伴随信息反馈性
    信息反馈：是把目标管理过程中。目标的设置、目标实施情况不断地反馈给目标设置和实施地参与者，让人员时刻知道组织对自己地要求和自己地贡献。
    三：目标管理的过程
    目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法吗，使许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准有效地和高效地实现组织目标和个人目标。
    1：制定目标(包括确定组织的总体目标和各部门的分目标)
    2：明确组织的作用
    3：执行目标
    4：成果评价
    5：实行奖惩
    6：制定新目标并开始新的目标管理循环
    第二节 滚动计划法
    一：滚动计划法的基本思想
    这种方法是根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机结合起来
    滚动计划法可以避免不确定性可能带来的不良后果，具体做法是近细远粗的方法制定计划
    二：滚动计划法的评价
    滚动计划法虽然使得计划编制和实施工作的任务量加大，但优点十分明显
    1：计划更加实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际，相对缩短了计划周期，加大了计划的准确和可操作性，从而是战略性计划实施的有效方法
    2：滚动计划方法使长期计划和中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部个各阶段相互衔接。使各时期计划基本保持一致。
    3：滚动计划方法加强了计划的弹性，这对于环境剧烈变化的时代来说尤为重要。它可以提高组织的应变能力
    第三节 网络计划技术
    一：网络计划技术的基本步骤
    原理：把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最小的人力物力财力，用最高的速度完成工作。
    网络计划技术的基本步骤：书本p378页
    二:网络图
    在网络图中最基本的三个要素： 工序、事项、路线
    图：书本p379页
    三：网络计划技术的评价
    1：能把整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系清晰的表明，并指出了完成任务的关键环节和路线
    2：可对工程的时间进度与资源利用实施优化
    3：可事先评价达到目标的可能性
    4：便于组织与控制
    5：易于操作，适用于各行各业和各种任务
    第四节 企业资源计划
    企业资源计划(ERP)是1990年代初提出。它是建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。
    一：1960年代开环的物料需求计划(MRP)
    MRP的基本任务：1：从最终产品的生产计划(独立需求)导出相关物料(原材料、零部件)的需求量和需求时间
    2：根据物料的需求时间和生产周期来确定其开始生产的时间
    MRP的基本内容：编制零件的生产计划和采购计划
    二：1970年代闭环的物料需求计划MRP
    闭环MRP系统除了物料需求计划外，还将生产能力需求计划，车间作业计划和采购作业计划纳入MRP,形成一个封闭的系统。如图：书本P265页。
    三：1980年代制造资源计划(MPR11)
    1980年代，人们把销售、采购、生产、财务、工程技术、信息等各个系统进行集成。并称改系统为制造资源计划。逻辑图。课本P267
    MRP11最大的成就在于把企业经营的主要信息进行集成。
    1：在物料需求的基础上向物料管理延伸，实施对物料的采购管理，包括采购计划、进货计划等。
    2：由于系统已经记录了大量的制造信息，包括物料消耗等，在此基础上扩展到产品成本核算。成本分析。
    MRP11在企业实践中取得了显著的效果
    四：1990年代企业资源计划(ERP)
    我们从管理思想、软件产品。管理系统三个层次理解ERP
    1：ERP是一套企业管理系统体系标准，其实质是在MRP11基础上进一步发展而成的面向供应链的管理思想。
    2：ERP是综合应用了客户机、关系数据库结构‘图形用户界面、第四代语言，以管理企业整体资源的管理思想为灵魂的软件产品。
    3：ERP是整合了企业管理理念、业务流程。、基础数据、人力物力与一体的企业资源管理系统
    (一) ERP与企业资源
    在企业发展中，人员、基础设施、工作环境、信息、自然资源以及财务资源等相互作用构成了企业的资源系统。ERP系统的管理对象就是上述的各种资源及生产要素。通过ERP的使用，使企业的生产过程能及时、高质地完成客户的订单，最大限度的发挥资源的作用。
    (二)ERP与MRP、MRP11
    1：在资源管理范围的差别：MRP11主要侧重对企业内部人、财、物等资源的管理。ERP系统在MRP11的基础上扩展了范围
    2：在生产方式管理方面的差别：ERP能很好地支持和管理混合型制造环境，满足了企业这种多角化经营需求
    3：在管理功能方面地差别：ERP除了MRP11的功能外还增加了支持整个供应链上物料流通体系中的供、产、需各个环节之间的运输和仓库管理。
    4：在事务处理控制方面的差别
    MRP11的时效性很差，ERP系统支持在线处理系统，售后服务
    5：在跨国经营事务处理方面的差别
    ERP系统应用完整的组织架构，可以支持跨国地区的应用需求
    6：在计算机信息处理技术方面的差别。
                    

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    第五节 业务流程再造
    一：业务流程再造的概念
    ——BPR又称业务流程重组。七个原则
    1：围绕结果而不是任务进行组织
    2：让使用流程最终产品的人参与流程的进行
    3：将信息加工工作合并到真正产生信息的工作中去。
    4：对于地理上分散的资源，按照集中在一起的情况来看待处理
    5：将并行的活动联系起来而不是将任务完成
    6：在工作被完成的地方进行决策，将控制融入流程中
    7：在信息源及时掌握信息
    二：业务流程再造的过程
    (一) 观念再造
    1：组建BPR下组 2：制定计划和开展必要的培训和宣传
    3：找出核心流程 4：设立合理目标
    5：建立项目实施团队
    (二) 流程再造
    1：培训团队 2：找出流程的结果和联系 3： 分析并量化度量现有流程
    4：再造活动效益判断和标杆瞄准最佳实践
    5：业务流程的再设计
    (三)组织再造
    1：审评组织的人力资源：结构、能力、和动机2：审评技术结构与技术能力
    3：设计新的组织形式 4：建立新的技术基础结构和技术应用
    (四)试点和切换
    1：选定试点流程和组建试点流程团队 2：约定参见试点流程的顾客和供应商
    3：启动试点，对试点监督并提供支持 4：审评试点和来自其他流程团队的反馈
    5：安排切换次序，在整个组织范围内分段实施
    (五)实现远景目标
    第三篇 组织
    第九章 组织设计
    第一节 组织设计概述
    一：问题的提出
    组织设计的实质：是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工，管理劳动分工的必要性缘于管理者有效管理幅度是有限的。管理幅度决定了组织中的管理层次，从而决定了组织结构是基本形态。
    (一) 个人活动与集体活动
    组织结构的必要性和重要性是随着组织活动内容的复杂和参与活动的人员数量的增加而不断提高
    (二) 管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态
    组织的最高主管因受到时间和精力的限制，需要委托一定数量的人分担其管理工作。委托的结果是减少了他必须直接从事的业务工作量，但与此同时，增加了他协调受托人之间关系的工作量。因此任何主管能直接有效地指挥和监督的下属数量总是有限的。这个有限的直接领导的下属数量被称作管理幅度。
    “管理层次”与“管理幅度”的反比关系决定了两种基本的管理组织的结构形态：
    扁平结构形态、锥形结构形态
    扁平结构：指组织规模已定，管理幅度较大，管理层次较少的一种组织结构形态
    优点：层次少，信息传递速度快，尽早发现信息反馈的问题，尽早解决，信息失真可能性小。
    较大的管理幅度，使主管人员对下属不可能控制得过多过死，有利于下属主动性和首创精神发挥
    缺点：a：主管不能对每位下属有充分的、有效的指导和监督。
    b：主管得到的信息太多，可能淹没其中最重要最有价值的信息。不利于及时利用
    锥形结构：指管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细型的金字塔形态
    优点与局限性正好与“扁平结构”相反
    (三) 影响管理幅度的因素
    1：主管和下属的工作能力
    主管的综合能力、理解能力、表达能力强，则可以迅速把握问题的关键，，就下属的请示提出恰当的指导建议，并使下属明确，从而可以缩短与每一位下属在接触中占用的时间。同样，如果下属具备符合要求的能力，受过良好的系统培训，则可以在很多问题上根据自己符合组织要求的主见去解决，从而可以减少占用上司时间，和向上司请示的频率。这样，管理幅度便可以适当宽些。
    2：工作内容和性质a：主管所处的管理层次 b：下属工作的相似性
    c：计划的完善程度 d：非管理事物的多少
    3：工作条件：a：助手的配备情况 b：信息手段的配备情况 c：工作地点的相近性
    4：工作环境。组织环境稳定与否会影响组织活动内容和政策的调整频度和幅度。
    (四) 组织设计的任务
    组织设计要完成以下三个步骤的工作
    1：职务设计与分析 2：部门划分 3：结构的形成
    二：组织设计的原则
    (一) 因事设职与因人设职相结合的原则。
    1：组织设计往往不是全新的，进行再度调整时，要考虑“事事有人做”而非“人人有事做”
    2：组织中的工作最终是要靠人完成的，不能完全招聘社会上的人员来满足企业的所有需要。
    3：任何组织首先是人的集合，而非是事和物的集合
    (二) 权责对等的原则(职权和职责对等)
    (三) 命令统一的原则
    “组织中的成员只能接受一个上司的领导”，但是这种原则也经常会受到破坏
    第二节 组织设计的影响因素分析
    一：外部环境对企业组织设计的影响
    环境——“任务环境”和“一般环境”。“不确定性”是企业外部经营环境的主要特点，不确定性取决于环境的“复杂性”和“变动性”
    环境特点及其变化对企业组织的影响主要表现在以下3个方面
    1：对职务和部门设计的影响
    2：对各部门关系的影响
    3：对组织结构总体特征的影响
    二：经营战略对企业组织设计的影响
    1：“保守型战略”的企业领导可能认为，企业面临的环境是较为稳定的，需求不再有大的增长变化。在组织设计上强调管理和生产的规范化程度。具体表现如下
    a：实行以严格分工为特征的组织结构 b：高度的集权控制
    c：规范化的规章和程序 d：以成本和效率为中心的严格的计划体制
    e：生产专家和成本控制专家在管理中，特别是在高层管理中占重要地位
    f：信息沟通以纵向为主
    2：“选择风险型战略”的领导则可能认为环境复杂多变，需求高速增长，市场变化很快，机遇和挑战并存
    组织结构特点
    a：规范化较低的组织结构 b：分权的控制
    c：计划较广泛而灵活 d：信息的沟通以横向为主
    e：高层管理主要由市场营销专家和产品开发研究专家支配
    3：“分析型战略”介于前两者之间
    它力求在两者之间保持适当的平衡，所以其组织结构设计兼具有刚性和柔性的特征
    三：技术及其变化对企业组织设计的影响
    (一) 生产技术对企业组织的影响
    1：经营成功的企业的组织结构，与其所属的技术类型有着相互对应的关系
    2：成功的单件小批生产和连续生产的组织具有柔性结构而成功的大批量生产的组织具有刚性结构
    (二) 信息技术对企业组织的影响
    1：使组织结构呈现扁平化趋势 2：对集权化和分权化可能带来双重影响
    3：加强或改善了企业内部各部门间以及各部门内工作人员间的协调
    4：要求给下属以较大的工作自主权 5：提高专业人员比率
    四：企业发展阶段对企业组织设计的影响
    1：创业阶段——组织结构不正规，协调降低在最低限度
    2：职能发展阶段——组织结构建立在职能专业化的基础上
    3：分析阶段——组织结构以产品或地区事业部为基础来建立，目的是在企业内部建立“小企业”使后者按创业阶段的特点来管理
    4：参谋激增阶段——行政管理增加了许多参谋助手，会影响组织中的统一命令
    5：再集权阶段
    五：规模对企业组织设计的影响
    考察规模对组织设计的影响要从以下几个方面考虑
    1：规范化 2：分权化 3：复杂性 4：专职管理人员的数量
    第三节 部门化
    部门化是将整个管理系统分解、并再分解成若干个相互依存的基本管理单位，它是在管理劳动横向分工的基础上进行的。分工的标准不同，所形成的管理部门以及各部门之间的相互关系亦不同。
    组织结构中经常运用的部门划分的标准是：职能、产品、地区
    一：职能部门化(是一种传统的普遍的组织形式)
    优点：1：职能是划分活动类型，从而设立部门的最自然，最方便，最符合逻辑的标准，据此进
    的分工和设计的组织结构可以带来专业化分工大种种好处。
    2：有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性
    3：由于各部门只负责一种类型的业务活动，有利于工作人员培训，相互交流，从而技术水
    平的提高
    局限性：1：不易知道产品结构的调整。
    2：由于部门的负责人只从事某种专门业务的管理，缺乏总体的眼光，不利于高级管理人才的培养。
    3：由于各部门的性质不同，使各部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现
    二：产品部门化
    优势：1：能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来
    2：有利于企业及时调整生产方向
    3：有利于促进企业的内部竞争
    4：有利于高层管理人才的培养
    局限性：1：要有多个人去管理各个产品部
    2：影响企业的统一指挥
    3：各职能部门与总部管理机构重叠，管理费用增加，成本增加
    三：区域部门化
    ——根据地理因素设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分为不同部门的经理
    四：综合标准与矩阵组织
    矩阵组织有很大的弹性和适应性
    优势：1：可在短期内完成重要的任务
    2：由于在项目中集中了各种人才，便于知识和意见的交流
    3：成员来自于各部门，可促进部门间的协调和沟通
    局限性：1：可能职员会产生临时观念，影响工作责任心
    2：要接受命令，在工作中可能有时会感到无所适从
    第四节 集权和分权
    一：权利的性质与特征
    定义为影响力的权力主要包括：1：专长权 2：个人影响力 3：制度权
    专长权：指管理者具备某种专门知识或技能而产生的影响力
    个人影响权：指个人的品质、社会背景等因素而赢得别人的尊重与服从的能力
    制度权：与管理的职务有关，由管理者在组织中地位所决定的影响力，实质是决策的权力
    二：集权与分权的相对性
    集权：指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中
    分权：指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散
    三：组织中的集权倾向
    (一) 集权倾向产生的原因
    集权倾向主要与组织的历史和领导的个性有关，但有时也可能是为了追求行政上的水平
    1：组织的历史 2：领导的个性 3：政策的统一与行政的效率
    (二) 过分集权的弊端
    1：降低决策的质量
    2：降低组织的适应能力
    3：降低组织成员的工作热情
    四：分权及其实现途经
    (一) 分权的标志
    1：决策的频度：频度越大，分权越高
    2：决策的幅度：涉及的范围、职能越多，分权越高
    3：决策的重要性(决策的影响程度和决策涉及的费用)
    4：对决策的控制程度
    (二) 分权的影响因素
    1：组织中促进分权的因素
    a：组织的规模 b：活动的分散性 c：培训管理人员的需要
    2：不利于分权的因素
    a：政策的统一性 b：缺乏受过良好训练的管理人员
    (三) 分权的途经
    权力分散的两个途经：1：组织设计的制度分配——制度分权
    2：主管人员在工作中的授权
    制度分权——是在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析、职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。
    授权——担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为了充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、出来新增业务的权力委任给某个或某些下属。
    区别：1：制度分权是在详细分析，认真论证的基础上进行的，有一定的必然性，而授权则根据管理者的能力，下属的特长而具有一定的伴随性
    2：制度分权是将权力分配给某一职位，而授权是将权力委任给某个下属
    3：制度分权主要是一条组织工作中的原则，以及在此原则指导下组织设计的纵向分工，而授权则主要是领导者在管理工作中的一种艺术
    4：制度分权相对比较稳定
    另外，有必要指出，作为分权的两种途径，制度分权与授权是相互补充的;组织设计中难以详细规定每项职权的运用，难以预料每个管理岗位上工作人员的能力，同时也难以预测每个管理部门可能出现的新问题，因此，需要各层次领导者在工作中的授权来补充。