2014南京财经大学工商管理考研试题（三）答案

海天考研

　　微观经济学
　　一名词解释
　　1是完全竞争厂商使用要素的边际收益，是要素的边际产品与既定产品价格的乘积，表示增加使用一单位要素所增加的收益。
　　2就是对供给量暂时固定的生产要素的支付，即固定要素的收益。
　　二简答
　　1不对。因为该厂商虽然达到了短期均衡（因为P=MC）但由于AVC在下降，说明AC一定在下降（因为AVC下降时，必然使AC下降，当AVC下降到最小值转向上升的开始一阶段，AC还有可能下降，AVC比AC先下降到最小值），而AC在下降时说明使用的可变要素的平均产量还处于上升阶段，即生产三阶段中的第一个阶段。我们知道，生产要素的投入量应当在生产的第二个阶段内选择。可见，AC下降时，该厂商肯定尚未达到利润极大，也就是AVC下降时厂商没有达到利润极大。然而，该厂商是否应当扩大生产，则并不知道。如果这一均衡是在价格低于AVC曲线的最低点水平上达到的，则由于P
　　2不同意。电脑编写的创新程序是一种科学技术研究中的创造性成果，这种研究成果的取得要耗费大量精力与资金，但研究带来的创新常常难以受到保护，很容易为别人获得并使用和获益，这就是研究与开发中的正的外在性。人们从电脑编程创新中获得的私人利益小于社会利益。如果该创新设计能申请专利保护，则创新者可通过生产和销售新产品获得大量利润，使私人利益接近社会利益，有效鼓励人们从事创新活动，如果没有专利保护，人们创新积极性会受到很大的打击。因此，反对软件进行版权保护的主张是不可取的。
　　三计算题

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　　四论述
　　答案：一些垄断尽管可能会带来规模经济，降低产品成本，促进科学研究和采用新技术，从而有助于生产力的发展，但许多垄断往往又具有经济上的不合理性，生产效率不能最大限度发挥，资源不能得到充分利用，社会福利要受到损失。（画个图形，首先描述图形，然后说明利润极大的产量和价格，然后说明帕累托最优的产量和价格，最后说明消费者剩余的减少。）
　　论述：垄断厂商一定能保证获得超额利润吗？如果在最优产量处亏损，他在短期内还会继续生产吗？在长期又会怎样？
　　答案：垄断厂商并不保证一定能获得超额利润，能否获得超额利润主要取决于社会需求。如果对该产品的需求者能接受垄断厂商制定的大于平均成本的价格，那么该厂商能获得超额利润，如果对该产品的需求者只能接受P
　　在长期内，垄断厂商可以建立最适当的工厂规模来生产最好的长期产量。他还可以做广告、提高服务质量等，扩大产品的需求量，来使需求曲线向右移动，当然这样也会增加产品的成本，垄断厂商经过综合考虑，发现即使采取这些可能性的措施仍会亏损，在长期就应该停止生产。
　　管理学
　　五名词解释
　　1指在实行等级制度的组织里，每个人都从尚爬到能力所不到的层次，由于组织中经常有些管理人员提升后不能保持原先的成绩，因此可能给组织带来效率的大滑坡。
　　2是一种定期修订未来计划的方法，这种方法根据计划的执行情况和环境 变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，是短期计划、中期计划有机的结合起来。
　　3是一种权益职权，是由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的制度在一定的职能范围内行使的某种职权。主要是为了发挥专家的核心作用，减轻直线主管的任务负荷。
　　4亦称成果控制或事后控制，是指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结。
　　六简答题
　　1需要层次论是马斯洛提出来的，其主要内容是在特定的时刻，人的一切需要如果都未能到满足，那么满足最主要的需要比满足其他需要更迫切。只有前面的需要得到充分的满足后，后面的需要才能显示出其激励作用。马斯洛认为，每个人都有五个层次的需要：生理需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我实现的需要。
　　对管理者的启示：只有在认识到了需要的类型及其特征的基础上，企业的领导者才能根据不同员工的不同需要进行相应的有效激励。马斯洛的层次需要层次论为管理者激励员工，提供了一个参照样本。
　　2主要内容是一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用，这些作用力汇集起来决定该行业的最终利润潜力，并且最终利润潜力也会随着这种合力的变化而发生变化。五种力量分别是现有企业间的竞争研究、入侵者研究、替代品生厂商研究、买方的讨价还价能力研究、供应商的讨价还价能力研究。
　　3（1）导入培训，应聘者一旦决定被录用后，组织人事部门应该对他将要从事的工作和组织的情况给予必要的介绍和引导。
　　（2）在职培训，主要有两中方式。一是工作轮换，让员工在横向层级上进行工作调整，其目的是让员工学习多种工作技术，使他们对于各种工作之间的依存性和整个组织的活动有更深刻的体验和更加开阔的视野。另一种是实习，让新来人员向优秀的老员工学习以提升自己。
　　（3）离职培训，常见的方式有教师教学、影片教育以及模拟演练等。
　　七计算题

方案	自然状态	后悔值
S1	S2	S3	S1	S2	S3
A	2500	1050	400	0	150	200
B	2000	1200	500	500	0	100
C	1500	900	600	1000	300	0

　　八论述
　　组织变变革的过程主要包括1通过组织诊断，发现变革征兆。2分析变革因素，制定改革方案。3选择正确方案，实施变革计划。4评价变革效果，即使进行反馈。
　　变革过程中可能遇到的阻力：1个人阻力，主要包括利益上的影响和心理上的影响。2团体阻力，主要包括组织结构变动的影响和人际关系调整的影响。
　　克服这些阻力对策：1客观分析变革的推理和阻力的强弱。2创新组织文化。3创新策略方法和手段
　　九案例分析
　　（1）招聘制度。招聘制度的优劣直接影响到企业对未来人才的储备，是公司能否持续发展的重要一环，许多公司都建立了一套完整的考核筛选体系作为招聘新员工的依据。F公司虽设有人事部，但此部门的作用仅限于员工的资料存管记录，根本起不到招聘新员工的作用。公司的性质和士气及长久以来的企业文化决定了公司不会随便解聘员工，用人成本大大上升。
　　（2）企业文化。企业文化是公司能否拥有竞争力的根源。创建优秀的企业文化是人力资源部门的重要职责。F公司在业务扩展之前一直习惯于按早已成型的生产方式运作，企业文化也是十几年不变，老员工习惯享受良好的待遇，所以也不会革新文化。新员工的加入又产生了新旧文化的斗争。
　　（3）激励机制。人力资源的核心是激励机制问题，一套健全有效的激励机制对吸引优秀人才的加盟及留住骨干员工有着非常重要的作用。F公司作为一家事业单位，制度上的特殊性决定其激励有其限制性。公司一向以良好的薪酬及待遇享誉业界，这也是公司多年人才流动率极低的有效法宝。但是随着形势变化，同类竞争者的待遇随之提高，但是F公司却多年未变，薪酬及福利上的优势减弱，激励机制受到挑战，对于新加入的员工来说，除了薪酬，他们还有很多其他期望，但是公司的领导与主管都是元老，不思变革，对新员工没有激励作用。
　　解决问题的对策与措施：
　　（1）改变用人制度的局限性
　　（2）革新企业文化（就这两点可在自己发挥些）