第五节 业务流程再造
一：业务流程再造的概念
——BPR又称业务流程重组。七个原则
1：围绕结果而不是任务进行组织
2：让使用流程最终产品的人参与流程的进行
3：将信息加工工作合并到真正产生信息的工作中去。
4：对于地理上分散的资源，按照集中在一起的情况来看待处理
5：将并行的活动联系起来而不是将任务完成
6：在工作被完成的地方进行决策，将控制融入流程中
7：在信息源及时掌握信息
二：业务流程再造的过程
（一） 观念再造
1：组建BPR下组 2：制定计划和开展必要的培训和宣传
3：找出核心流程 4：设立合理目标
5：建立项目实施团队
（二） 流程再造
1：培训团队 2：找出流程的结果和联系 3： 分析并量化度量现有流程
4：再造活动效益判断和标杆瞄准最佳实践
5：业务流程的再设计
（三）组织再造
1：审评组织的人力资源：结构、能力、和动机2：审评技术结构与技术能力
3：设计新的组织形式 4：建立新的技术基础结构和技术应用
（四）试点和切换
1：选定试点流程和组建试点流程团队 2：约定参见试点流程的顾客和供应商
3：启动试点，对试点监督并提供支持 4：审评试点和来自其他流程团队的反馈
5：安排切换次序，在整个组织范围内分段实施
（五）实现远景目标
第三篇 组织
第九章 组织设计
第一节 组织设计概述
一：问题的提出
组织设计的实质：是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工，管理劳动分工的必要性缘于管理者有效管理幅度是有限的。管理幅度决定了组织中的管理层次，从而决定了组织结构是基本形态。
（一） 个人活动与集体活动
组织结构的必要性和重要性是随着组织活动内容的复杂和参与活动的人员数量的增加而不断提高
（二） 管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态
组织的最高主管因受到时间和精力的限制，需要委托一定数量的人分担其管理工作。委托的结果是减少了他必须直接从事的业务工作量，但与此同时，增加了他协调受托人之间关系的工作量。因此任何主管能直接有效地指挥和监督的下属数量总是有限的。这个有限的直接领导的下属数量被称作管理幅度。
“管理层次”与“管理幅度”的反比关系决定了两种基本的管理组织的结构形态：
扁平结构形态、锥形结构形态
扁平结构：指组织规模已定，管理幅度较大，管理层次较少的一种组织结构形态
优点：层次少，信息传递速度快，尽早发现信息反馈的问题，尽早解决，信息失真可能性小。
较大的管理幅度，使主管人员对下属不可能控制得过多过死，有利于下属主动性和首创精神发挥
缺点：a：主管不能对每位下属有充分的、有效的指导和监督。
b：主管得到的信息太多，可能淹没其中最重要最有价值的信息。不利于及时利用
锥形结构：指管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细型的金字塔形态
优点与局限性正好与“扁平结构”相反
（三） 影响管理幅度的因素
1：主管和下属的工作能力
主管的综合能力、理解能力、表达能力强，则可以迅速把握问题的关键，，就下属的请示提出恰当的指导建议，并使下属明确，从而可以缩短与每一位下属在接触中占用的时间。同样，如果下属具备符合要求的能力，受过良好的系统培训，则可以在很多问题上根据自己符合组织要求的主见去解决，从而可以减少占用上司时间，和向上司请示的频率。这样，管理幅度便可以适当宽些。
2：工作内容和性质a：主管所处的管理层次 b：下属工作的相似性
c：计划的完善程度 d：非管理事物的多少
3：工作条件：a：助手的配备情况 b：信息手段的配备情况 c：工作地点的相近性
4：工作环境。组织环境稳定与否会影响组织活动内容和政策的调整频度和幅度。
（四） 组织设计的任务
组织设计要完成以下三个步骤的工作
1：职务设计与分析 2：部门划分 3：结构的形成
二：组织设计的原则
（一） 因事设职与因人设职相结合的原则。
1：组织设计往往不是全新的，进行再度调整时，要考虑“事事有人做”而非“人人有事做”
2：组织中的工作最终是要靠人完成的，不能完全招聘社会上的人员来满足企业的所有需要。
3：任何组织首先是人的集合，而非是事和物的集合
（二） 权责对等的原则（职权和职责对等）
（三） 命令统一的原则
“组织中的成员只能接受一个上司的领导”，但是这种原则也经常会受到破坏
第二节 组织设计的影响因素分析
一：外部环境对企业组织设计的影响
环境——“任务环境”和“一般环境”。“不确定性”是企业外部经营环境的主要特点，不确定性取决于环境的“复杂性”和“变动性”
环境特点及其变化对企业组织的影响主要表现在以下3个方面
1：对职务和部门设计的影响
2：对各部门关系的影响
3：对组织结构总体特征的影响
二：经营战略对企业组织设计的影响
1：“保守型战略”的企业领导可能认为，企业面临的环境是较为稳定的，需求不再有大的增长变化。在组织设计上强调管理和生产的规范化程度。具体表现如下
a：实行以严格分工为特征的组织结构 b：高度的集权控制
c：规范化的规章和程序 d：以成本和效率为中心的严格的计划体制
e：生产专家和成本控制专家在管理中，特别是在高层管理中占重要地位
f：信息沟通以纵向为主
2：“选择风险型战略”的领导则可能认为环境复杂多变，需求高速增长，市场变化很快，机遇和挑战并存
组织结构特点
a：规范化较低的组织结构 b：分权的控制
c：计划较广泛而灵活 d：信息的沟通以横向为主
e：高层管理主要由市场营销专家和产品开发研究专家支配
3：“分析型战略”介于前两者之间
它力求在两者之间保持适当的平衡，所以其组织结构设计兼具有刚性和柔性的特征
三：技术及其变化对企业组织设计的影响
（一） 生产技术对企业组织的影响
1：经营成功的企业的组织结构，与其所属的技术类型有着相互对应的关系
2：成功的单件小批生产和连续生产的组织具有柔性结构而成功的大批量生产的组织具有刚性结构
（二） 信息技术对企业组织的影响
1：使组织结构呈现扁平化趋势 2：对集权化和分权化可能带来双重影响
3：加强或改善了企业内部各部门间以及各部门内工作人员间的协调
4：要求给下属以较大的工作自主权 5：提高专业人员比率
四：企业发展阶段对企业组织设计的影响
1：创业阶段——组织结构不正规，协调降低在最低限度
2：职能发展阶段——组织结构建立在职能专业化的基础上
3：分析阶段——组织结构以产品或地区事业部为基础来建立，目的是在企业内部建立“小企业”使后者按创业阶段的特点来管理
4：参谋激增阶段——行政管理增加了许多参谋助手，会影响组织中的统一命令
5：再集权阶段
五：规模对企业组织设计的影响
考察规模对组织设计的影响要从以下几个方面考虑
1：规范化 2：分权化 3：复杂性 4：专职管理人员的数量
第三节 部门化
部门化是将整个管理系统分解、并再分解成若干个相互依存的基本管理单位，它是在管理劳动横向分工的基础上进行的。分工的标准不同，所形成的管理部门以及各部门之间的相互关系亦不同。
组织结构中经常运用的部门划分的标准是：职能、产品、地区
一：职能部门化（是一种传统的普遍的组织形式）
优点：1：职能是划分活动类型，从而设立部门的最自然，最方便，最符合逻辑的标准，据此进
的分工和设计的组织结构可以带来专业化分工大种种好处。
2：有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性
3：由于各部门只负责一种类型的业务活动，有利于工作人员培训，相互交流，从而技术水
平的提高
局限性：1：不易知道产品结构的调整。
2：由于部门的负责人只从事某种专门业务的管理，缺乏总体的眼光，不利于高级管理人才的培养。
3：由于各部门的性质不同，使各部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现
二：产品部门化
优势：1：能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来
2：有利于企业及时调整生产方向
3：有利于促进企业的内部竞争
4：有利于高层管理人才的培养
局限性：1：要有多个人去管理各个产品部
2：影响企业的统一指挥
3：各职能部门与总部管理机构重叠，管理费用增加，成本增加
三：区域部门化
——根据地理因素设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分为不同部门的经理
四：综合标准与矩阵组织
矩阵组织有很大的弹性和适应性
优势：1：可在短期内完成重要的任务
2：由于在项目中集中了各种人才，便于知识和意见的交流
3：成员来自于各部门，可促进部门间的协调和沟通
局限性：1：可能职员会产生临时观念，影响工作责任心
2：要接受命令，在工作中可能有时会感到无所适从
第四节 集权和分权
一：权利的性质与特征
定义为影响力的权力主要包括：1：专长权 2：个人影响力 3：制度权
专长权：指管理者具备某种专门知识或技能而产生的影响力
个人影响权：指个人的品质、社会背景等因素而赢得别人的尊重与服从的能力
制度权：与管理的职务有关，由管理者在组织中地位所决定的影响力，实质是决策的权力
二：集权与分权的相对性
集权：指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中
分权：指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散
三：组织中的集权倾向
（一） 集权倾向产生的原因
集权倾向主要与组织的历史和领导的个性有关，但有时也可能是为了追求行政上的水平
1：组织的历史 2：领导的个性 3：政策的统一与行政的效率
（二） 过分集权的弊端
1：降低决策的质量
2：降低组织的适应能力
3：降低组织成员的工作热情
四：分权及其实现途经
（一） 分权的标志
1：决策的频度：频度越大，分权越高
2：决策的幅度：涉及的范围、职能越多，分权越高
3：决策的重要性（决策的影响程度和决策涉及的费用）
4：对决策的控制程度
（二） 分权的影响因素
1：组织中促进分权的因素
a：组织的规模 b：活动的分散性 c：培训管理人员的需要
2：不利于分权的因素
a：政策的统一性 b：缺乏受过良好训练的管理人员
（三） 分权的途经
权力分散的两个途经：1：组织设计的制度分配——制度分权
2：主管人员在工作中的授权
制度分权——是在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析、职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。
授权——担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为了充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、出来新增业务的权力委任给某个或某些下属。
区别：1：制度分权是在详细分析，认真论证的基础上进行的，有一定的必然性，而授权则根据管理者的能力，下属的特长而具有一定的伴随性
2：制度分权是将权力分配给某一职位，而授权是将权力委任给某个下属
3：制度分权主要是一条组织工作中的原则，以及在此原则指导下组织设计的纵向分工，而授权则主要是领导者在管理工作中的一种艺术
4：制度分权相对比较稳定
另外，有必要指出，作为分权的两种途径，制度分权与授权是相互补充的；组织设计中难以详细规定每项职权的运用，难以预料每个管理岗位上工作人员的能力，同时也难以预测每个管理部门可能出现的新问题，因此，需要各层次领导者在工作中的授权来补充。
第十章 人员配备
第一节 人员配备的任务、程序、原则
一：人员配备的任务
人员配备是为每个岗位配备适当的人，首先要满足组织的需要；同时，人员配备也是为每个人安排适当的工作，因此要考虑满足组织成员个人的特点、爱好和需要。
人员配备的任务可以从组织和个人这两个不同的角度去考查
（一） 从组织需要的角度考察
1：通过人员配备使组织系统开发运转 2：为组织发展准备干部力量 3：维持成员对组织的忠诚
（二） 从组织成员配备的角度考察
1：通过人员配备，使每个人的知识和能力得到公正的评价。
2：通过人员配备，使每个人的知识和能力得到不断发展，素质得到不断提高。
二：人员的配备的工作内容和程序
（一） 确定人员需要 ——主要以设计“职务数量和类型”为依据
（二） 选配人员
（三） 制度和实施人员培训计划
三：人员配备的原则
为求得人与事的优化组合，人员配备过程中必须依据一定的原则
1：因事择人的原则。选人的目的在于使其担当一定职务，要求其从事与该职务相应的工作。要使工作卓有成效地完成，首先要求工作者具备相应的知识和能力。
2：因材器使的原则。从人的角度来考虑，只有根据人的特点来安排工作，才能使人的潜能得到最充分的发挥，使人的工作热情得到最大限度的激发。
3：人事动态平衡的原则
人与事的配合需要进行不断的调整，使有能力发展并得到充分证实的人去从事更高层次的负更多责任的工作，是能力平平、不符合职务需要的人有机会进行力所能及的活动，以求使每一个人能得到最合理的使用，达到人与工作的动态平衡。
第二节 管理人员的选聘
一：管理人员需要量的确定
1：组织现有的规模、机构和岗位
2：管理人员的流动率
3：组织发展的需要
二：管理人员的来源
（一） 外部招聘——根据一定的标准和程序，从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的管理人员。
优点：1：被聘干部具有“外来优势”—没有历史包袱，组织成员只知道目前的工作能力和实绩
2：有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系
3：能够为组织带来新鲜空气，来自外部的候选人可以为组织带来新的管理方法与经验
缺点：1：不熟悉组织的内部情况，缺乏一定的人事基础
2：组织对应聘者的情况不能深入了解
3：外聘干部的最大局限性莫过于对内部成员的打击
（二） 内部提升——组织成员的能力增强并得到充分的证实后，被委以需要承担更大责任的更高职务
优点：1：利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性
2：有利于吸引外部人才
3：有利于保证选拔工作的正确性
4：有利于受聘者迅速开展工作
缺点：1：引起同事的不满
2：可能造成或“近亲繁殖”的现象
三：管理人员选聘的标准（有两点需要说明）
1：组织中不同层次不同职能的机构管理职务，需要完成不同的工作，要求职务担任者具备不同的知识和技能。
2：选聘管理干部的主要依据是贡献还是能力？
（一）管理的欲望 （二） 正直、诚信的品质 （三）冒险的精神
（四）决策的能力 （五）沟通的技能
四：管理人员的选聘程序与方法
1：公开选聘
2：粗选
3：对粗选合格者进行知识与能力的考核
a：智力与知识测验 b：竞聘演讲与答辩
c：案例分析与候选人实际能力考核
4：民意测验
5：选定管理人员
第三节 管理人员的考评
一：管理人员考评的目的和作用
人事考评首先是为了列出组织人力资本的清单，了解组织管理队伍的基本状况
1：为确定管理人员的工作报酬提供依据
2：为人事调整提供依据
3：为管理人员的培训提供依据
4：有利于促进组织内部的沟通
二：管理人员考评的内容
（一） 关于贡献考评
贡献考评——指考核和评估在一定期间内担任某个职务的过程中对实现组织目标的贡献。
注意2个问题1：应尽可能把个人的努力和部门的成就区别开来。
2：贡献考评既是对下属的考评也是对上级的考评
（二） 关于能力考评
指通过考察管理人员在一定时间内的管理工作，评估他们的现实能力和发展潜力，即分析他们是否符合现任职务所具备的要求，任现职后素质和能力是否有所提高，从而能否担任更重要的工作
应从管理人员的决策能力、用人能力、沟通能力、创新精神和正派作风等方面进行考评
三：管理人员考评的工作程序与方法
考评工作对管理人员积极性的影响
1：考评结论直接反映了组织、上级、部属、同行对自己的评价，从而反映了组织对自己努力的承认程度
2：组织根据考评结论而进行的分配或晋升方面的决策，会影响自己在组织中的地位和发展前景
考评的工作程序：
a：确定考评内容 b：选择考评者 c：分析考评结果，辨识误差
d：传达考评结果 e：根据考评结论，建立企业的人才档案
第四节 管理人员的培训
一：培训与管理队伍的稳定（相互促进）
1：培训提供了个人发展的机会，能够减少管理人员的离职
2：管理干部的稳定性，又能促进企业放心地进行人力投资
二：管理人员培训的目标
——旨在提高管理队伍素质，促进个人发展的培训工作，必须实现以下四个方面的具体目标
1：传递信息 2：改变态度 3：更新知识 4：发展能力
三：管理人员的培训方法
1：工作轮换 2：设置助理职务
3：临时职务与彼得原理 （课本p343页）
第十一章 组织力量的整合
第一节 正式组织和非正式组织
一：正式组织的活动与非正式组织的产生
正式组织的活动以成本和效率为标准，要求组织成员为了提高活动效率和降低成本而确保形式上的合作，并以正式的物质与精神奖励或惩罚来引导他们的行为。维系正式组织的是一种理性原则
非正式组织：主要以感情和融洽的关系为标准
二：非正式组织的影响
（一） 非正式组织的积极作用
1：可以满足职工的需要，组织成员的许多心理需要时在非正式组织中得到满足的。
2：人们在非正式组织中的接触会使相互之间的关系更为和谐、融洽，从而易于产生和加强合作的精神。有利于促进证实组织活动的协调地进行。
3：非正式组织是一种非工作性的关系，但是他们对其成员在正式组织中的工作情况也往往是非常受重视的。可以帮助证实组织起到一定的培训作用。
4：非正式组织也是某种社会环境中存在的。非正式组织为了群体利益为了在正式组织中树立良好形象，往往自觉或自发地帮助正式组织维护正常的活动秩序。
（二） 非正式组织可能造成的危害
1：非正式组织的目标与正式组织的冲突，可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。
2：非正式组织要求成员一致性的压力，往往会束缚成员的发展。
3：非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。
三：积极发挥非正式组织的作用
影响是客观存在的。正式组织的目标的有效实现，要求积极利用非正式组织的贡献，努力克服和消除它的不利影响。
1：利用非正式组织，首先要认识到非正式组织存在的客观必要性和必然性，鼓励非正式组织存在为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织吻合。有利于正式组织效率的提高。
2：通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献
第二节 直线与参谋
一：直线、参谋及其相互关系
直线关系：由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系。是组织中管理人员的主要关系，组织设计的重要内容便是规定和规范这种关系。
参谋关系：伴随着直线关系产生的，组织的规模越大，活动越复杂，参谋人员的作用就越重要。
直线关系是一种指挥命令关系，授予直线人员的是决策和行动的权力，而参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力
二：直线与参谋的矛盾
——在实践中，直线与参谋的矛盾往往是组织缺乏效率的原因之一，考察这些低效率的组织的活动，有两种倾向
1：虽然保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥。
2：参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则
三：正确发挥参谋的作用
解决直线与参谋的矛盾，综合直线与参谋的力量，要在保证统一指挥与充分利用专业人员的知识这两者之间实现某种平衡，解决矛盾的关键是合理利用参谋的工作
（一） 明确职权关系
明确各自工作的性质与职权关系的特点，直线与参谋才能防止相互之间矛盾的产生或以积极地态度去解决已产生的矛盾。
（二） 授予必要的职能权力
授予职能权力：指直线下属主管把原本属于自己的指挥和命令直线下属的某些权力授予有关的参谋部门或参谋人员行使，从而这些参谋部门不仅具有研究、咨询和服务的责任，而且在某种职能范围内具有一定的决策、监督、控制权。方式如下
1：参谋专家向他们的直线上司提出意见和建议，然后把建议作为指示传达下级。
2：参谋向直线下级传达信息，并告诉后者如何利用信息。
（三） 向参谋人员提供必要的条件
使他们能及时了解直线部门的活动进展情况，从而提出建议。
第三节 委员会
一：运用委员会的理由
委员会的性质和形式是多种多样的，因此存在的理由也就各自相异。
（一） 综合各种意见，提高决策的正确性。
集体决策的质量要优于个人决策：
1：集体讨论可以产生数量更多的方案。
2：委员会工作可以综合各种不同的专门的知识。
3：集体讨论可以相互启发，从而可以完善各种设想，以及决策的质量。
（二） 协调各种职能，加强部门间的合作。
各职能部门的活动相互影响，相互依存，而组织目标的实现有赖于这些不同职能部门的共同努力，通过委员会协调活动加强合作。
（三） 代表各方利益，诱导成员的贡献
委员会的运用是使组织内的不同利益集团能够发出自己的声音，实现自己的利益。
（四） 组织参与管理，调动执行者的积极性
委员会工作不仅有利于决策的制定，还利于决策执行，可以使更多的人参与整个决策过程，增加知识，从而为计划执行提供了更好的条件，推动人们在执行过程中更好的合作。
二：委员会的局限性
1：时间上的延误 2：决策的折中性 3：权力和责任分离
三：提高委员会的工作效率
1：审慎使用委员会工作的形式 2：选择合格的委员会成员
3：确定适当的委员会规模 4：发挥委员会主席的作用
5：考核委员会的工作 c＝a×b×t
c：会议的直接成本 a：与会者平均小时工资率 b：表示与会人数 t：会议延续的时间
第十二章 组织变革与组织文化
第一节 组织变革的一般规律
一、 组织变革的动因
（一）组织变革必要性的简要分析
组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。
组织变革的根本目的就是为了提高组织的效能。
（二）组织变革的动因
推动组织变革的因素可以分为外部环境因素和内部环境因素两个部分
1、外部环境因素
a：整个宏观社会经济环境的变化
b：科技进步的影响
c：资源变化的影响
d：竞争观念的改变
2、内部环境因素
a：组织机构适时调整的要求
b：保障信息畅通的要求
c：克服组织低效率的要求
d：快速决策的要求
e：提高组织整体管理水平的要求
二、 组织变革的类型和目标
（一）组织变革的类型
1：战略性变革—指组织对其长期发展战略或使命所做的变革
2：结构性变革—指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更加柔性灵活、易于合作
3：流程主导性变革—指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造。
4：以人为中心的变革—组织中人的因素最为重要，组织如若不能改变人的观念和态度，组织变革就无从谈起
（二）组织变革的目标
1：使组织更具具环境适应性
2：使管理者更具环境适应性
3：使员工更具环境适应性
三、 组织变革的内容
组织变革过程的主要变量因素包括人员、技术、任务以及结构
（一）对人员的变革
人员的变革是指员工在工作态度、技能、期望、认知和行为上的改变。
变革的主要任务是组织成员之间在权力和利益等资源方面的重新分配。
（二）对技术与任务的变革
技术与任务的改变包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合。
（三）对结构的变革
结构的变革包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。
第二节 管理组织变革
一、组织变革的过程与程序
（一）组织变革的过程
1．解冻阶段——这是改革前的心理准备阶段。组织在解冻期间的中心任务是改变员工原有的观念和态度，组织必须通过积极的引导，激励员工更新观念、接受改革并参与其中。
2．变革阶段——改革过程中的行为转换阶段。组织要把激发出来的改革热情转化为改革的行为，运用一些策略减少对改革的抵制，调动员工参与改革的积极性，使改革成为全体员工的共同事业
3．再冻结阶段——这是改革后的行为强化阶段，其目的是要能通过对变革驱动力和约束力的平衡，使的组织状态保持相对的稳定。
（二）组织变革的程序
组织变革的程序可以分为以下几个步骤。
1． 通过组织诊断，发现变革征兆。
2． 分析变革因素，制订变革方案
3． 选择正确方案，实施变革计划
4． 评价变革效果，及时进行反馈
二、组织变革的阻力及其管理
（一）组织变革的阻力
1．个人阻力。个人阻力包括：
（1）利益上的影响
（2）心理上的影响
2．团体阻力。团体阻力包括：
（1）组织结构变动的影响
（2）人际关系调整的影响
（二）消除组织变革阻力的管理对策
1．客观分析变革的推力和阻力的强弱
2．创新组织文化
3．创新策略方法和手段
三、组织变革中的压力及其管理
（一）压力的定义
所谓压力是在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担。压力既可以带来正面激励效果也可以造成负面影响。
（二）压力的起因及其特征
产生压力的因素可能有很多，变革中的主要压力因素是组织因素和个人因素两种
1． 组织因素。组织中的结构变动和员工的工作变动是产生压力的主要因素。
2． 个人因素。
3． 压力的特征。压力的特征是：
a：生理上的反应。
b：心理上的反应
c：行为上的反应
（三）压力的解释
四、组织冲突及其管理
所谓冲突是指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致所导致的彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。
（一） 组织冲突的影响
组织冲突会对组织造成很大的影响。竞争是导致团体内部或团体之间发生冲突的最直接因素。
1． 竞争胜利对组织的影响：
a：组织内部更加团结，成员对团体更加忠诚，这有利于加强和保持团体的凝聚力。
b：组织内部氛围更为轻松，紧张的情绪有所消除，同时也容易失去继续奋斗的意志，容易滋生骄傲和得意忘形的情绪。
c：强化了组织内部的协作，组织更为关心成员的心理需求，但对于完成工作及任务的关心则有所减少的趋势。
d：组织成员容易感到满足和舒畅，不愿对自身的不足重新估计和弥补，也不想重新反思团体是否还需要根据环境的变化做进一步的改善。
2． 竞争失败对组织的影响：
a：如果胜败的界限不是很明显，则团体会以种种借口和理由来掩饰自身的失败，产生偏见。
b：失败是无可置疑的事实时，依据团体的基本状况可分别为两种互解和奋起
c：失败后的团体往往不太关心成员的心理需求，而只集中精力于自己的本职工作，组织集权化。
d：成员以往的自信心受到打击，给了组织一个检讨、改革的机会。
建设性冲突——是指组织成员从组织利益角度出发，对组织中存在的不合理之处所提出的意见等等。建设性冲突可以使组织中存在的不良功能和问题充分暴露出来，防止事态的进一步演化，同时，可以促进不同意见的交流和自身弱点的检讨，有利于促进良性竞争。
破坏性冲突——是指由于认识上的不一致，组织资源和利益分配方面的矛盾，员工发生相互抵触、争执甚至攻击等行为，从而导致组织效率下降，并最终影响到组织发展的冲突。破坏性冲突造成了组织资源的极大浪费和破坏，各种内耗影响了员工的工作热情，导致组织凝聚力下降，从根本上妨碍对组织任务的顺利完成。
（二） 组织冲突的类型
1． 正式组织与非正式组织之间的冲突
2． 直线与参谋之间的冲突
3． 委员会成员之间的冲突
（三） 组织冲突的避免
首先需要强调组织整体目标的一致性，同时需要制定更高的行动目标来加强团体之间的沟通联系，特别是要注意信息的反馈。P380
第三节 组织文化及其发展
一、组织文化的概念及其特征
（一）组织文化的基本概念
组织文化：指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和
组织文化的任务：努力创造这些共同的价值观念体系和共同的行为准则
（二）组织文化的主要特征
1．超个体的独特性
2．相对稳定性
3．融合继承性
4．发展性
二、组织文化的结构与内容
（一）组织文化的结构
一般认为组织文化有三个层次结构，即潜层次、表层和显现层三层
1． 潜层次的精神层。这是指组织文化中心的核心和主体，是广大员工共同而潜在的意识形态。
2． 表层的制度系统。又称制度层，是体现某个组织的文化特色的各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总和，也包括组织体内的分工协作关系的组织结构。
3． 显现层的组织文化载体。又称物质层，是指凝聚着组织文化抽象内容的物质体的外在显现，是组织文化最直观的部分，也是人们最易感知的部分。
（二）组织文化的内容
1．组织的价值观
——是指组织内部管理层和全体员工对该组织的生产、经营、服务等活动以及指导这些活动的一般看法或基本观点。
2． 组织精神
——指组织经过共同努 力和长期奋斗所逐步形成的，认识和看待失去的共同心理趋势、价值取向和主导意识。组织精神是一个组织的精神支柱，是组织文化的核心，它反映了组织成员对本组织的的特征、地位、形象等的理解和认同，也包含了对组织未来发展和命运所抱有的理想和希望。反映了一个组织基本的素养和精神风貌，成为凝聚组织成员共同奋斗的精神源泉。
3． 伦理规范
——指从道德意义上考虑的、由社会向人们提出并应当遵守的行为准则，它通过社会公众舆论规范人们的行为。
三、组织文化的功能与塑造
（一）组织文化的功能
1． 整合功能。组织文化通过培育组织成员的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的相互信任和依存关系，使个人的行为、思想、感情、信念、习惯以及沟通方式与整个组织有机地整合在一起，形成相对稳定的文化氛围，凝聚成一种无形的合力，以此激发组织成员的主观能动性，并为组织的共同目标而努力。
2． 适应功能。组织文化能从根本上改变员工的旧有价值观念，建立起新的价值观念，是指适应组织外部环境的变化要求。
3． 导向功能。只是一种软性的理智约束，通过组织的共同价值观不断地向个人价值观渗透和内化，使组织自动生成一套自我调控机制，以一种适应性文化引导着组织的行为和活动。
4． 发展功能。组织的文化沉淀通过辐射、反馈和强化，会随着实践的发展而不断地更新和优化。
5． 持续功能。它的形成需要经过长期的倡导和培育。一经形成，便会具有持续性。
（二）组织文化的形成
1．管理者的倡导
2．组织成员的接受：“社会化”与“预社会化”
（三）组织文化的塑造途径
1．选择合适的组织价值观标准
组织价值观是组织文化的核心和灵魂，选择选择正确的组织价值观是塑造组织文化的首要问题
两个前提：1：要立足于本组织的具体特点
2：要把握住组织价值观与组织文化各要素之间的相互协调。
选择正确的组织价值标准要抓住4点：
（1）组织价值标准要正确、明晰、科学、具有鲜明特点
（2）组织价值观和组织文化要体现组织的宗旨、管理战略和发展方向
（3）要使得组织文化标准和员工的基本素质相和谐
（4）要坚持群众路线，充分发挥群众的创造精神
2．强化员工的认同感
（1）充分利用一切宣传工具和手段，创造浓厚的环境氛围
（2）培养和树立典型
（3）加强相关培训教育
3.提炼定格
（1）精心分析
详细分析和仔细比较实践结果与规划方案的差距，必要实践吸收有关专家和员工和合理化意见。
（2）全面归纳
删除那些落后的，不为员工所认可的内容与形式，保留那些进步的为广大员工接受的内容和形式。
（3）精炼定格
把组织精神、组织价值观、组织伦理与行为经过加工和文字处理，用精炼的语言表述出来
4：巩固落实
：建立必要的制度保障
：领导率先垂范
：在发展中不断丰富和完善
第四篇 领导
第十三章 领导和领导者
第一节 领导的性质和作用
一：领导的含义
领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程
1：领导者必须有部下或追随者
2：领导者拥有影响追随者的能力或力量
3：领导的目的是通过影响部下来达到组织的目标。
“管理”是建立在合法的，有报酬的和强制性的权力基础上的，但是“领导”更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。因此一个人可能既是管理者也是领导者。
二：领导的作用
1：指挥作用
2：协调作用
3：激励作用
具体作用：引导不同职工努力的朝同一目标，协调这些职工在不同时空的贡献，激发职工的工作热情，使他们在企业经营活动中保持高昂的积极性。
第二节 理想的领导者与领导集体
一：领导者素质及条件
个人品质或特征决定领导效果的关键因素
传统的领导特性理论：领导的品质使天生的，与实践无关。如：伟人说
现代特性理论：品质特征是在后天的实践中培养的
（一） 思想素质
有强烈的事业心，责任感，创业精神。
（二）业务素质
业务知识：1：懂得市场经济的基本原理
2：懂得管理的基本原理，方法，和各项专业管理的基本知识
3：懂得生产技术和有关的自然科学，技术科学的基本知识，熟知行业发展方向。
4：懂得政治思想工作，心理学和人才学
5：应熟练应用计算机，信息管理系统和网络。
业务技能：1：较强的分析、判断和概念能力。
2：决策能力
3：组织指挥和控制的能力
4：沟通，协调企业内外各种关系的能力
5：不断探索和创新的能力
6：知人善任的能力
（三）身体素质
二：经济全球化对企业领导指出的新要求
建立远景、信息决策、配置资源、有效沟通、激励他人
人才培养、承担责任、诚实教育、事业导向、快速学习
三：领导集体的构成
（一） 年龄结构
领导班子的年轻化，是现代企业的客观要求，是组织现代化生产的需要。
（二）知识结构
——领导班子中不同成员的知识水平构成
（三）能力结构
领导的效能不仅与领导者的知识有关，而且与他运用的知识的能力有很大的关系
（四）专业结构
——领导班子中各位成员的配备应由各种专门的人才组成，形成一个合理的专业结构，从总体上强化这个班子的专业力量
第三节 领导方式及其理论
一：领导方式的基本类型
1：专权型领导——领导者个人决定一切，布置下属执行
2：民主型领导——领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策。
3：放任型领导——领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由
二：领导方式的连续统一体理论
美国学者坦南鲍姆和施密特提出了“领导方式的连续统一体理论”理论的基本内容如下
1：经理作出并宣布决策
2：经理“销售”决策
3：经理提出计划并允许提出问题
4：经理提出可以修改的暂定的计划
5：经理提出问题，征求建议，作出决策
6：经理决定界限，让团体作出决策
7：经理允许下属在规定的界限内行使职权
三：管理方格理论——布莱克、穆顿提出
——该理论用一张方格图来表示，在此图上，横轴表示领导者对生产的关心，纵轴表示对生产的关心。每一轴划分为9个小格，第一格代表关心程度最低，最后一格代表关心程度最高。
如图书本p413页——列举了5种典型的领导方式
9．1型方式（任务型）只注重任务的完成，不重视人的因素。这种领导是一种专权式的领导。
1．9型方式（乡村俱乐部型）即特别关心职工，持此方式的领导者认为，只要职工精神愉快，生产自然会好。
5．5型方式（中庸之道型）既不过于注重人的因素，也不过于注重生产的因素，努力保持和谐和协调。
1．1型方式（贫乏型）对职工的关心和对生产的关心都很差，这种方式无疑会使企业失败
9．9型方式（团队型）对生产的关心和对人的关心都达到了最高点，在此方式下，职工在工作上希望相互协作，共同努力去实现企业的目标。，领导者诚心诚意的关心职工，努力使职工完成工作目标时，满足职工的要求。
四：权变理论
权变理论认为：不存在一种“普适”的领导方式，领导工作强烈的受到所处的各种客观环境的影响。
领导和领导者是既定环境下的产物
s＝f（L、F、E）具体说领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数。
领导者特征：主要指领导人的品质，价值观和工作经历
追随者特征：主要指追随者的个人品质，工作能力，价值观等。
环境：主要指工作特性。组织特征、社会状况、文化影响等。
菲德勒德领导权变理论——是比较具有代表性的一种权变理论。该理论认为各种领导方式都可能在一定的环境内有效，这种环境是多种外部和内部因素的综合作用体。
菲德勒把领导环境具体划分为3个方面。即：职位权力，任务结构，上下级关系。
职位权力：领导者所处的职位具有的权威和权力的大小，或领导的决定权、强制权、奖励权的大小。
任务结构：任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度
上下级关系：群众和下属乐于追随的程度。
低LPC型——工作任务型的领导方式
高LPC型——人际关系型的领导方式 图书本P415页
第四节 领导艺术
领导者的工作效率和效果在很大程度上取决于他们的领导艺术。领导艺术是一门博大精深的学问，其内涵极为丰富。
一：做领导的本职工作
领导人有条不紊地办事是一种艺术。领导的事包括决策、用人、指挥、协调和激励。
二：善于同下属交谈，倾听下属的意见
1：即使你不相信对方的说话内容时，也要悉心倾听，善于分析
2：让对方把话说话，不要打断对方的谈话，打断对方的思路
3：鼓励对方做进一步的解释说明
4：仔细观察对方的神态，捉摸对方的意思
5：要态度诚恳的对问题作出回答
6：领导者要控制直接的情绪，不能感情用事。
三：争取众人的信任和合作
1：平易近人 2：信任对方 3：关心他人 4：一视同仁
四：做自己时间的主人
1：记录自己的时间消耗 2：学会合理地使用时间 3：提高开会的效率
第十四章 激励
第一节 激励的性质
一：激励与行为
心理学家一般认为，人的一切行动都是由某种动机引起的。动机是人类的一种精神状态，它对人的行动起激发、推动、加强的作用，因此称之为激励。人类的有目的的行为都是出于对某种需要的追求。未得到满足的需要是产生激励的起点，进而导致某种行为。行为的结果，可能使需要得到满足，之后再发生对新需要的追求；行为的结果也可能是遭受挫折，追求的需要未得到满足，由此而产生消极的或积极的行为
激励力＝某一行动结果的效价×期望值
效价：个人对达到某种预期成果的偏爱程度。
期望值：某一具体行动可带来某种预期成果的概率
二：内因与外因
外因：是事物变化的条件 内因：是事物变化的根据
根据此观点：可以把人的行为（B）看成是其自身特点(P)及其所处环境(E)的函数
B＝f（P、E）因此，为了引导人们的行为达到激励的目的，既要创造条件促进这些需要的满足，也要采取措施改变个人行动的环境
第二节 激励理论
一：需求层次理论——马斯洛
美国心理学家马斯洛需求层次理论的2个基本观点
1：人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能影响行为
2：人的需要都是有轻重层次，某一层次得到满足后，另一层次需要才出现
需要层次划分为五级：生理需要、安全需要、感情需要、尊重需要、自我实现需要
（一）生理的需要——最基本的生活要素，衣食住行等。
（二）安全的需要——1：现在的安全需要。如：就业保障2：未来的安全需要。如：失业后的生活保障
（三）社交的需要——人们希望在社会生活中受到别人的注意，接纳，关心，友爱，在感情上有所归属
（四）尊重的需要——包括自尊和受别人尊重。
（五）自我实现的需要——这是更高层次的需要，这种需要希望工作上有所成就，在事业上有所建树，实现理想。
根据上述马斯洛的需求层次理论的研究，我们认为人类需要具有多样性、层次性、潜在性、可变性等特征。
二：期望理论——弗鲁姆
认为：只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取这一特定行为。根据这一理论，人们对待工作的态度取决与对下述三种联系的判断
1：努力——绩效的关系。付出多大的努力才能达到绩效水平？
2：绩效——奖赏的关系。当达到这一水平时，会得到什么样的奖赏？
3：奖赏——个人目标的关系。这一奖赏能否满足个人的目标？
期望理论的基础是：自我利益，他认为每一员工都在需求获得最大的自我满足。期望理论的核心是：双向期望，管理者期望员工的行为，员工期望管理者的奖赏。期望理论的员工判断依据是员工个人的感觉，而与实际情况不相关。不管实际情况如何，只要员工以自己的感觉确认自己经过努力工作就能达到所要求的绩效，达到绩效后就能得到具有吸引力的奖赏，他就会努力工作。
三：公平理论——亚当斯1960
认为：人们会通过两个方面来判断获得报酬的公平性
横向比较：就是将“自己”与“别人”相比来判断自己所获得报酬的公平性。
纵向比较：自己的目前和过去的比较
四：强化理论——美国心理学家斯金纳
认为：人的行为是其所获得刺激的函数，如果这种行为对他有利，这种行为就会重复出现；若对他不利，这种行为会减弱至消失
（一）正强化
——奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。
1：连续的，固定的强化 2：间断的，时间和数量不固定的强化
（二） 负强化
——惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为消弱直至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。实际上，不进行正强化也是一种负强化。
五：激励模式
1：个人是否努力以及努力的程度不仅取决于奖励的价值，还受到个人觉察出来的努力和受到奖励概率的影响
2：个人实际达到的绩效不仅取决于努力的程度，还受到个人能力大小，以及任务的了解和理解的程度的影响
3：个人所应得到的报酬应当以实际达到的工作绩效为价值标准。尽量剔除主管评估因素
4：个人对于受到的奖励是否满足以及满意的程度如何，取决于受激励者对所获报酬公平性的感觉
5：个人是否满意以及满意的程度将会反馈到其完成下一个任务的努力过程中。
第三节 激励实务
领导者根据激励理论出来激励实务时，必须针对部下的不同特点采用不同的方法，其中常用的主要有四种：工作激励、成果激励、批评激励以及培训教育激励
工作激励：通过分配恰当的工作来激发职工内在的工作热情
成果激励：在正确评估工作成果的基础上，给职工以合理奖惩，保证职工行为的良性循环
批评激励：通过批评来激发职工改正错误行为的信心和决心
培训教育激励：通过思想文化教育和技术知识培训，来增强其进取精神
一：委以恰当工作，激发职工内在的工作热情
1：工作的分配要考虑到职工的特长和爱好
2：工作的分配要能激发职工内在的工作热情
二：正确评价工作成果，合理给予报酬，形成良性循环
三：掌握批评武器，化消极为积极
1：明确批评目的 2：了解错误的事实 3：注意批评的方法 4：注意批评的效果
四：加强教育培训，提高职工素质，增强进去精神